跨国品牌在中国市场究竟该拿出怎样的解法和答案，已经不再是选择题，而是一道绕不开的必答题。

近日，雷诺集团首席执行官福兰(François PROVOST)再次来到中国，他更是直言，“每一次来到中国，我都会被这里的‘中国速度’所震撼。在经历了这么长的时间间隔后，我发现想要跟上中国的节奏，感觉就像攀登珠穆朗玛峰一样。”

作为中国市场的“老朋友”，福兰过去几乎保持着每三到四个月一次的访华频率，但这一次显得尤为不同——这是其履新雷诺集团CEO八个月后的首次中国行。此次访问期间，他不仅密集地见了很多合作伙伴、供应商以及科技公司，还和雷诺集团首席技术官，ACDC总经理菲利普·布鲁内(Philippe BRUNET)，雷诺中国董事长兼CEO苏伟铭一同接受了寰球汽车的深度采访。

随之而来的一个问题也再次被提及：雷诺不是已经退出中国乘用车市场了吗？为何仍以如此高规格、高频次的方式重返中国市场视野？

如果仅从“是否在中国卖车”来判断一家跨国车企对中国市场的重视程度，显然已经不适用于今天的产业格局。尽管雷诺在2020年宣布结束在华燃油乘用车制造业务，确实意味着传统合资销售模式的阶段性终结，但并不等同于战略撤离，更不意味着其与中国汽车产业的连接被切断。从雷诺与中国市场关系的演变来看，其定位正在由“在中国卖车的外资品牌”，转向以中国供应链与工程能力为核心支点，反向赋能全球业务体系的深度参与者。

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以ACDC作为技术迭代“指南针”

进入2025年，雷诺与中国的绑定也进一步从制造协同转向更深维度的研发合作、生态共建与资本联动。

2024年，雷诺集团在中国设立中国开发中心ACDC（Advanced China Development Center）。这一组织的核心目标，并不只是本地化研发支持，而是系统性调动中国技术资源与供应链效率，以更快节奏、更低成本推进整车开发流程，从而重构雷诺面向全球电动车市场的全新竞争力。

据悉，ACDC在成立21个月后就完成Twingo E-Tech电动车研发，这一“中国速度”已成为集团内部的标杆，并开始反向推动雷诺全球项目在效率、成本与产品迭代速度上的同步优化。与此同时，另外两款由ACDC主导的Twingo衍生车型——Dacia与日产下一代A级电动车项目，也计划在约16个月内完成开发，进一步验证这一模式具备可复制性。

据福兰透露，雷诺集团计划于2026年3月正式发布中期战略规划，作为赋能雷诺集团科技加速的“引擎”，ACDC将在其中承担关键角色，承载着三大使命，包括：深度洞察中国汽车产业生态；与中国供应商构建共赢协作模式，实现双向价值跃升；输出高效研发范式，驱动集团技术转型。这也意味着ACDC将更深度地参与到雷诺产品节奏、技术路线和组织模式的长期演进中。

在菲利普·布鲁内看来，ACDC的独特性在于其突破性的“立足中国，服务全球（local-for-global）”模式，这与许多外资车企“在中国，为中国”的路径有所不同。ACDC在中国开发的东西不仅是为了中国，也是为了欧洲和其他市场。布鲁内指出，这种模式创造了双向价值：一方面雷诺受益于中国生态系统的竞争力，而另一方面中国合作伙伴受益于雷诺实现全球化应用并获得规模效应。

更深层来看，ACDC既是雷诺吸收中国产业红利的技术引擎，也是其重塑全球研发范式的重要实验场。随着这一模式逐步被制度化、规模化，雷诺与中国市场的关系，正在演变为能力共建与体系共生。这种深度嵌入式协同，或许将成为未来跨国车企在新一轮产业周期中保持竞争力的重要范式之一。

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“共赢”是深入合作的关键

对于雷诺而言，中国市场早已不再只是销量增长的组成部分，而正在演变为其必须深度绑定的关键能力伙伴。随着全球新能源竞争从“规模扩张”转向“体系能力竞争”，雷诺在国际化布局中愈发强调向中国“借力”，以此重构自身在新能源赛道的竞争力。

去年11月，雷诺集团与吉利控股集团和吉利汽车控股有限公司签署巴西战略合作最终协议，双方将深化战略合作，通过雷诺巴西公司（Renault do Brasil）生产及销售吉利和雷诺的新能源车型。这一合作并非简单产能互补，更核心的是实现整车平台、电动系统、供应链体系的协同输出。在业内人士看来，拉美市场电动化仍处于早期阶段，对成本敏感、对可靠性要求高，而中国成熟的平台化能力正好填补这一窗口。

对于雷诺与吉利等企业的合作，福兰用“谈恋爱”作比喻。在他看来，很难“打包票”双方没有分歧，但“成功秘诀”是要谋求双方的共赢。他指出，“在合作初期就要确保双方坦诚地分享各自真实的意图，在利益分配上绝不留任何隐藏陷阱或模糊地带。”

同时他认为，雷诺和吉利之间有着高度契合的合作愿景。无论是之前提到的韩国项目、巴西项目，还是浩思动力（Horse Powertrain）项目，其合作逻辑始终一致：双方各自发挥独特优势，进入共赢模式。

苏伟铭则进一步从产业演进的角度对这种变化进行了解释。他指出，过去二十年的合资模式更多局限于中国本土市场的利益交集和参数变化，然而当前的产业环境已经发生根本变化。今天的合作不再局限于区域市场博弈，而是以全球潜在市场为共同目标，要求企业与合作伙伴并肩探索。合作双方的吸引力以及彼此间的“化学反应”至关重要，合作的成功很大程度上取决于这种深层的契合度。

从更宏观的视角看，雷诺的目标并非单向从中国汲取技术或成本优势，而是试图在中国这片高强度竞争与高密度创新的产业环境中，系统性、长期性地参与价值创造过程，成为中国智能电动技术生态链中的重要组成节点，再将这些能力反向输出至全球市场。这种路径，本质上是将中国市场升级为“能力策源地”和“体系验证场”。

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锚定未来：AI和深化合作成为关键发力点

众所周知，中国在智能电动领域依然保持着明显的系统性优势。从三电系统、电子电气架构，到整车软件、智能驾驶算法与工程迭代效率，中国市场已经形成高密度竞争与快速演进的产业环境。对于跨国车企而言，能否有效吸收并转化中国的技术与组织能力，正在成为其下一轮全球竞争中能否拉开差距的关键变量。

在福兰看来，当前中国市场最重要的一个方向就是AI与智能汽车。一方面，中国本土车企在这些领域的迭代节奏仍在持续加速；另一方面，尽管ACDC在整车开发效率和成本控制上已显著超出集团预期，但在智能化与AI能力积累层面仍需进一步追赶。

也正基于这种现实认知，雷诺正在主动调整其在中国的合作逻辑。福兰明确指出，在高度竞争且技术快速演进的中国市场，并不存在唯一正确的合作范式，无论是基于供应链的深度协作，还是与科技、软件企业形成更紧密的资本与研发绑定，核心在于保持足够的灵活性与多元协同能力。更重要的是，雷诺正在逐步弱化传统以价格为核心的询价竞标模式（RFQ），不再将成本压缩作为合作的唯一目标，而是转向与关键供应商建立长期伙伴关系，共同定义目标竞争力，通过前端协同实现效率、质量与创新速度的系统性提升。

在这一思路下，雷诺在中国逐步构建起多层次的生态网络。在主机厂层面，与东风、吉利保持稳定且多元的战略合作关系；在核心供应链环节，也与宁德时代、远景动力等关键企业建立了长期协同机制。这种横向与纵向协同并行的生态结构，使雷诺能够更高效地嵌入中国产业链的技术演进节奏，而非停留在单一项目或单点合作层面。

更具差异化意义的是，与多数仍背负本土销量目标、复杂合资利益结构与高渠道固定成本的跨国车企不同，雷诺在中国采取的“轻资产”模式，反而赋予其更高的战略弹性和试错空间。其无需为既有产能、渠道效率或品牌节奏承担过高的路径依赖压力，从而能够以更开放的姿态重构合作模式、优化资源配置，并快速验证新型协同机制。

在跨国车企普遍承压的当下，谁能够率先完成以中国生态链优势系统性驱动能力升级的跃迁，谁就更有可能在下一轮产业重构中占据结构性优势，而雷诺正在这一方向上提前卡位。