PE、产投、上市公司联动，打通从实验室到市场的最后一公里

当前，股权投资行业正步入认知回归与能力重塑的“淬炼期”。在“十五五”规划的开局之年，融中第十五届中国资本年会暨大虹桥科创投资大会应势启幕。

在“科技-产业-金融”良性循环导向下，产投的政策资源、上市公司的产业根基、PE的资本运作能力如何深度耦合？如何破解利益诉求差异、协同机制不畅等痛点，构建共生共荣的产业投资生态圈？聚焦硬科技、基础设施等关键领域，三方如何通过“基金共建+项目共投+资源共享”模式，实现从项目培育到产业升级的全链条价值共创？

围绕这些问题，2026年1月13日融中第十五届中国资本年会暨大虹桥科创投资大会上，以“【产融协同】PE、产投、上市公司，共创产业投资生态圈”为题，进行了专场论坛讨论。

吉利资本CEO兼管理合伙人曹项、凌雄科技联合创始人何静为、前沿投资联席总裁李程、达实智能联合创始人、首席投资官吕枫、国联新创董事长兼管理合伙人沈广平、海尔资本管理合伙人张嘉诚、诺延资本CEO兼管理合伙人庄英铭参与了讨论，优山投资创始合伙人兼董事长陈十游为本次论坛主持。

以下内容由融中财经整理：

PE、产投、上市公司介绍

陈十游（论坛主持）：首先请大家做个自我介绍。

我是陈十游，曾参与创办中金投资平台，2020年与老同事们联合创立优山投资。公司目前管理规模约160亿元，已布局45个直投项目，近期5个项目成功上市，今年预计还有10个项目登陆资本市场。我们新一期基金已完成募集，后续将与上市公司协同，聚焦产业链上下游合作。

曹项：我是吉利资本CEO曹项。吉利资本是吉利控股集团旗下专业投资平台。2025年，吉利控股全球汽车销量达410余万辆，旗下拥有吉利、沃尔沃、极氪、领克等知名品牌。吉利控股现已发展为“天地空”一体化的智能出行硬科技企业，旗下拥有低空飞行龙头企业沃飞长空、低轨卫星企业时空道宇，还有将大规模落地Robotaxi业务的曹操出行。

吉利控股围绕智能出行构建硬件生态，在上游电池、电驱、发动机、芯片等核心领域均有深度布局，同时过去一年也在机器人领域密集落地多项战略举措与投资。此外，我们当前布局的诸多项目与英伟达CEO黄仁勋在2026年CES上提出的“Physical AI”高度关联，未来将持续深耕这一赛道。

何静为：我是凌雄科技的何静为。公司成立于2004年，核心业务为DaaS（Device as a Service，设备即服务），聚焦企业IT办公设备租赁、资产管理、技术服务及资产回收，提供IT设备全生命周期管理解决方案。公司已于2022年在港交所主板上市，主要股东包括腾讯、京东、联想、达晨财智、国家中小企业发展基金等。

李程：我是前沿投资的李程。公司2021年成立，专注先进制造业科技企业中后期投资，核心赛道涵盖集成电路、新能源、新材料、高端装备制造及人工智能。目前管理8只基金（含2只并购基金），规模约50亿元。

我们发起设立了上海长三角科创企业服务中心，为科创企业提供股权融资、上市辅导、并购重组、海外渠道建设等一系列赋能服务。我们坚持构建资源互补、优势叠加的前沿投资生态体系，推动产业、资本与创新深度链接，实现多方共赢。

吕枫：我是深圳达实智能的吕枫。公司2010年上市，主营业务是依托物联网与AI技术，为客户提供智慧办公及智慧园区管理解决方案。据公司不完全统计，截至2025年底，全国市值500亿以上的上市公司共349家，我们的业务覆盖了155家；深圳3000人以上的上市公司共92家，我们覆盖了58家。欢迎各位推荐智慧办公、智慧园区相关优质项目，我们愿携手投资赋能。

沈广平：我是国联新创的沈广平。我们是国联集团、锡创投旗下市场化投资平台，管理基金规模约100亿元，投资项目超120个，近10家被投企业已上市。我们立足无锡、放眼全国，依托无锡地方产业优势与国联集团全金融牌照协同优势，聚焦集成电路、人工智能、物联网等核心赛道，以“国资背景+市场化运作”模式开展专业化投资。

张嘉诚：我是海尔资本的张嘉诚。海尔资本2010年成立，是国内较早的产业投资机构。伴随CVC概念兴起，我们进一步锚定了集团产业链上下游深耕布局。16年来，海尔资本投资管理基金近20只，规模超300亿元，累计投资近200个项目，围绕海尔集团的产业生态，核心聚焦智慧家庭生态、大健康产业生态、数字经济产业生态、机器人产业生态、新能源产业生态、汽车产业生态六大赛道。

作为CVC机构，我们有三大特色：一，选择项目强调产业与集团生态协同；二，投后赋能更注重技术研发、市场渠道、资本运作及并购整合，与集团板块强协同；三，通过集团资源，同时赋能政府LP与上市公司，严控风险与财务收益。

庄英铭：我是诺延资本的庄英铭。诺延资本2021年开始独立运营，核心策略为产业并购。五年间，公司管理基金20余只，规模约200亿元，完成多个大型产业并购项目，投资方向聚焦光电显示材料、半导体、人工智能及智能汽车产业链。

PE、上市公司、产投如何协同

陈十游（论坛主持）：第一个问题，关于PE、上市公司、产投如何协同。通常大家认为，PE可提供资本赋能，上市公司能提供场景落地，产投则更侧重长期技术研发，以及从0到1、从1到10的孵化过程。三者该如何协同才能实现共赢？比如是否联合调研、共同投决？首先有请何总，从上市公司的角度谈谈这个话题。

何静为：我认为，要实现生态内的有效协同，首先要明确各方的定位与优势，并在此基础上建立优势互补、风险共担、利益共享的协同机制。战略投资方不能只关注财务数据，更要深入考察企业的客户群体，包括IT设备运营的实际场景，以及B端市场获客能力和服务体系。这更像是产业尽调与资本尽调相结合，多维度尽调确保投资资源精准投入，助力企业与产业协同同频。

分阶段注入资源，是控制风险、保障协同效益的重要手段。我们会结合与战投股东、产业伙伴的业务发展阶段，推进深度资源融合，每一步资源注入都对应明确的业务协同目标与阶段性成果，以此确保合作高效精准，最终实现多方共赢。例如，腾讯是我们的战投股东，我们的DaaS服务已纳入腾讯众创空间的服务体系，为入驻企业提供专属解决方案；联想则为我们提供供应链支持，显著提升了我们的市场竞争力。

陈十游（论坛主持）：下面请李总，从市场化基金的角度谈一下。

李程：我们的LP中包含多家产业链龙头上市公司，因此我们不仅以PE机构的身份运作，更会以产投的思维与上市公司合作。这类产业链龙头企业的投资诉求很明确，主要围绕战略协同、产业链上下游整合、转型升级，甚至兼顾市值管理的诉求。

上市公司做投资有天然优势，他们对产品和技术具备直接验证能力，还能为被投企业带来订单和应用场景，这是单纯的财务投资难以企及的。

但上市公司直投也是一把“双刃剑”。

第一，“看得太懂反而不敢投”。如果上市公司的负责人、技术总工直接参与基金投决，往往会因为过于清楚某项技术的优劣、对现有技术路径的影响，以及颠覆式创新技术的成本和痛点、难点，而不敢投资。因此我们与上市公司合作基金时，会邀请他们担任顾问而非投决委员，这样既能吸纳上市公司的产业经验，又能保持基金的市场化独立判断，敢于支持更多创新型企业。

第二，避免“站队效应”。有些企业过早获得上市公司、龙头企业的投资，容易被贴上标签，反而导致市场空间收窄，因此上市公司通过基金间接布局会更稳妥。

第三，要实现错位管理。上市公司的核心思维是精益求精的经营制造，习惯用管理实业的确定性思维应对投资的不确定性，往往效果不佳。我们常建议上市公司LP把产业眼光留给自己，把投资管理交给我们。具体来说，基金的投资方向、未来布局的技术赛道由上市公司来定，而具体的项目筛选、交易方案、投后管理则由我们执行。这样上市公司既能以LP身份享受产业发展红利，又能通过专业PE机构触达更多领域和项目，同时实现资金杠杆放大与资源整合的双重效应。

陈十游（论坛主持）：合作中难免有不同意见，你们会给上市公司一票否决权吗？

李程：没有一票否决权，但我们会充分尊重他们的意见。毕竟要保证基金的市场化独立性，一旦赋予一票否决权，基金就等同于上市公司直投了。如果上市公司对某个项目强烈反对，我们一定会充分听取并考量其理由和建议。

陈十游（论坛主持）：你们通常的分歧点在哪儿？

李程：一是对于他们不熟悉的领域，他们会问得比较多一点；二是在他们熟悉的领域出现创新性技术时，他们未必开始就会非常看好，这些都需要我们做很多工作。

陈十游（论坛主持）：价格方面会有分歧吗？

李程：价格上还好，因为我们本身已经把价格聊得比较到位了，这方面他们倒不会有太多跟我们去argue或反复的地方。

陈十游（论坛主持）：下面请沈总来谈谈你们的实践。

沈广平：我们也与无锡区域的上市公司合作过多只基金，模式介于直投和市场化基金之间。上市公司出资比例我们会控制在30%以内——超过30%的话，上市公司的话语权会过重，25%左右的比例是比较合适的。以我们与芯朋微合作设立的基金为例，芯朋微原本主营传统电源管理业务，市值约60-70亿元，一直希望拓展新赛道。我们充分尊重上市公司负责人的想法，他本身就是集成电路领域的专家，经验丰富，因此我们邀请他参与投决，但没有赋予他一票否决权。3年前，我们与企业共同研判，选定服务器电源作为转型方向，并联合投资了杭州艾诺等头部项目。目前这些项目发展态势良好，规模迅速壮大。

我们与上市公司的合作，核心是双向赋能。无锡的上市公司和上海中芯国际这类企业不同，后者规模大、人才储备足，CVC布局也早；而无锡很多上市公司的投资职能与财务职能往往混同，投资岗可能只有1个人，甚至由老板和财务总监兼任。我们的价值，就是为它们导入专业化的投资流程。上市公司负责人其实接触的项目很多，不要以为他们信息闭塞——很多老板微信里，一个月就能收到上百份BP。他们真正缺的，是项目遴选和初步筛选的能力，这正是我们可以提供的支持。除了筛选项目，我们还能在双方商定的领域开展前沿性探索。对上市公司而言，直接投资前沿项目的风险很高，一旦亏损便直接体现在财务报表中；而通过基金组合投资，对前沿领域的探索会更灵活，在决策和信息披露上也更具优势。此外，优质的投资项目还能成为上市公司未来并购的储备标的。

陈十游（论坛主持）：请庄总从并购的角度谈一谈。

庄英铭：并购是我们的核心业务方向，这也让我们与上市公司的协作更为紧密，目前这类合作案例越来越多。我们会协助上市公司，提供从标的谈判、交易方案设计，到复杂交易的审核环节、细节谈判、最终交割的全流程服务，目前已取得显著成效，吸引了不少上市公司主动寻求合作。

2025年，我们联合主导收购了海力士的存储资产——SkyHigh Memory。这个案子里，我们全程参与，在交易环节各个方面保障收购的成功和实现长效发展。恰逢存储行业周期向好，资产被上市公司公告收购后，市值也有了亮眼表现。

目前我们还有多个并购项目正在推进。我们沿着核心赛道，与优质上市公司深度合作，把产业链并购做深做透，帮助企业实现跨越式增长——从原本的线性增长，实现更好的上涨趋势。这也是我们近几年的核心发力点。

陈十游（论坛主持）：大家都知道并购的成功率不算高，受多种因素影响。你们的并购成功率大概是多少？主要聚焦哪些产业的并购？

庄英铭：您这个问题问到了关键。并购的成功率确实不高，我们主要布局两条并购路线：第一条是自己收购资产、自己持有。这种模式的成功率相对更高，因为我们作为直接买方，无需经过交易所、证监会、上市公司等第三方的严格审核。其核心逻辑是将自身打造为产业方，通过长期运营实现企业增值，进而获取收益。

第二条是联合上市公司开展并购。这一路线我们经历过不少失败案例，也总结出了关键经验：首先，上市公司的实控人必须对产业并购抱有坚定信心；其次，要聚焦同行业并购，而非跨界并购——跨界并购容易因产业认知不足产生误解，导致失败；最后，标的的估值和质量要合理，这样才能为上市公司带来真正的长期增量。

把这些关键细节把控到位后，并购成功率会大幅提升。具体比例不便透露，但经过严格筛选的项目，成功率确实有明显提升。这几年我们先后完成了恒美光电、京西智行、LG化学光学功能膜、三星SDI偏光片，以及SkyHigh Memory等多个并购项目，累计投入近200亿元，在并购领域积累了丰富的实战经验。

PE、产投、上市公司如何联动，帮助被投企业技术落地

陈十游（论坛主持）：第二个问题聚焦产业投资生态圈推动技术落地。PE、产投、上市公司该如何联动，帮助被投企业打通从0到1、1到10、10到100的链路，实现技术研发、验证到规模化应用的转化？比如在场景开放、中试支持、渠道共享等方面，有哪些协同模式与创新点？

我们先请曹总从产业资本的角度来分享看法。

曹项：这是个好问题。吉利控股是综合性智能出行硬件集团，旗下布局多家汽车、出行领域上市公司。集团设产品与技术管理中心，统筹协同全球3万名研发人才。

投资与产业的联动，不能只靠资金和资源，更要依托技术与场景。因此吉利资本投资时，会与产品与技术管理团队深度协同，从架构及机制上确保投资后实现全方位赋能，而非单纯的财务投资，我们的被投企业、LP、生态合作伙伴都非常看重这一点。

根据早、中、晚及并购去具体区分。早期硬件类项目，比如能源、电池、材料、零部件、传感器、芯片、模组等，大多是Me too模式——对标技术领先者，先做出满足需求、能通过车规认证或实现采购的产品。对此我们强调联合研发、扶持与主导，助力项目完成从0到1的突破。

成长期的重大投资项目，我们会考察其“六边形战士”的能力。产品仅满足需求远远不够，还要有差异化设计能力——降本要从终局视角优化产品设计，而非简单的降低利润；同时要挖掘延展应用场景，让消费者为技术买单。

我们会将被投企业的产品迭代，进行深度赋能绑定，这一过程中我们的价值会比较大，因为可以依托成熟产品为新技术提供落地场景。以感光天幕为例，电动车空间特性催生了这一需求。我们根据多个品牌，拉动了国内四五种技术路线的变色玻璃迭代，从低端到高端，根据不同产品定位持续优化。

当然，我们的战略投资也有诉求，不会完全控制被投企业，反而支持其技术向全球友商大规模应用，通过放量实现降本增效。这是基于共赢的合作模式，核心是推动技术迭代创新。

最后是整合并购环节，这也是国家层面重点关注的方向。中国在能源、汽车、人形机器人等领域竞争激烈，容易引发产能过剩，整合并购的重要性不言而喻。目前我们在软件系统还是硬件领域，都在积极寻求整合资源的机会。

反过来，当前全球及中国汽车产能过剩，未来这些产能能否共享给被投企业，甚至人形机器人零部件公司，值得探索。

陈十游（论坛主持）：下面请吕总，作为上市公司代表谈一下。

吕枫：虽然我们的业务覆盖不如吉利广泛，但在智慧办公、智慧园区管理的纵深领域，我们为创新企业的赋能不遗余力。

第一，技术验证环节。我们在深圳有一个自建自用、200米高、10万平方米的达实智能总部大楼，将其打造为物联网与AI开放实验室，欢迎高校、初创技术企业携带技术和产品前来测试。

其中有两个典型案例：一是今年上市的沐曦，其算力服务器正在我们大楼开展智慧空间管理场景测试；二是刚获富士康3000万美金投资的博歌科技，正在大楼内测试机器人在办公及园区管理的应用。

第二，市场推广环节。无论是否达成投资意向，只要初创企业的产品能纳入我们的供应链，我们就会将其打包进整体解决方案，一同推向客户。我们的解决方案既包含自研软硬件，也需要大量外购产品，因此会优先选择创新企业的产品，助力其打开市场。

第三，资本退出环节。项目孵化成熟后，最优路径是独立上市，但这类企业终究是金字塔尖的极少数。更多项目会通过上市公司产业整合实现并购退出。我们希望与各方共同孵化项目，待企业业务成熟后并入上市公司体系。从技术验证、市场推广到早期投资人退出，我们希望在细分赛道上全程发挥作用。

陈十游（论坛主持）：再请海尔的张总，从CVC+市场化投资机构的视角，探讨这个问题。

张嘉诚：这个问题本质上回归到了生态投资的概念。海尔资本作为CVC机构，自2010年成立以来，使命是做集团洞察市场的“眼睛”和产业布局的“先行者”，始终锚定集团产业开展投资。当然，16年来我们经历了中国股权资本市场的多轮周期，在行业快速发展阶段，也会通过财务投资、市场化投资追求回报。

但从五六年前一级市场降温至今，我认为，具备产业资源的投资机构拥抱产业、回归产业是必然选择。我们也主动回归生态投资的链群模式，在此过程中积累了不少经验教训。

我们和吉利同属链主企业，依托集团平台投资的逻辑大致相通——从早期技术迭代、联合研发，到中期渠道赋能、产品联合生产、资源整合，路径基本一致。最终若能实现并购，既能为LP创造回报，又能赋能集团产业，达成资本布局产业的终局目标。即便无法并购，我们也会基于市场化判断，通过投资、退出、回购等方式完成闭环。

我想分享两点经验教训：

第一，产业投资容易错失优质项目。企业早期阶段，我们会将技术和产品交由产业端评估。如果产业端判定产品不成熟、价格过高，短期内不会采购，仅作为技术储备，我们往往会放弃投资。但事实上，这类不被产业认可的项目，有些后续发展十分亮眼，甚至成长为上市独角兽，只是暂时与我们的产业缺乏协同。这提醒我们，专业管理团队需要平衡风险，兼顾产业赋能和挖掘市场优质项目的双重能力。

第二，产业投资不宜过度强势。部分链主企业投资后，会试图将被投企业完全纳入自身生态圈，在投、管、退、并全流程强势干预企业运营。但我们的经验表明，并购之前，被投企业都是独立主体，双方应基于战略协同实现双赢赋能，保持市场化与独立性。实践中，大部分企业都愿意接入海尔产业链，毕竟“站在巨人的肩膀上”能加速发展，但并购前的独立性与市场化运作，更有利于企业成长。

陈十游（论坛主持）：也请PE机构的沈总谈一下这个问题。

沈广平：刚才各位分享的多是与上市公司的后期收尾环节，我想聊聊更具挑战的细分领域从0到1再到10的孵化环节。

以无锡的集成电路产业为例，这里有一定基础，但比不上上海。上海已孵化出中微、盛美等龙头装备企业，但下游的装备零部件和材料领域是更难验证和判断的。我们换了个思路，与行业专家、地方政府合作成立了无锡装备和零部件创新中心，专门负责从0到1到10的孵化工作。

首先，明确需求导向。摸清中芯国际、华虹等代工企业，以及中微、盛美等装备厂商的采购需求，按湿法、干法等品类绘制产业地图。针对国内空白或技术薄弱的领域，我们结合需求组建团队研发。产品研发完成后，我们会确保下游能有试用的机会，大大提升孵化成功率。

其次，助力项目突破瓶颈。国内从不缺发现机会的聪明人，很多团队也在布局相关领域，但在产品导入阶段往往遇到困难。此时我们的价值就体现出来——在关键节点提供试用机会，往往能让企业市值从3亿、5亿增长到10亿，实现质的飞跃。

具体我们从三方面发力：

一是组建专业团队。邀请装备公司、工厂的核心厂长，以及精通工艺的专家担任合伙人，夯实技术与产业基础。

二是发挥PE机构作用。在孵化共创阶段，基金要敢于在第一轮领投。当别人还看不清项目前景时，我们率先入局，推动项目从“水下”走向“水面”，基本就能算孵化成功。

三是引入地方政府支持。地方政府要扮演“最大天使投资人”的角色。比如我们联合无锡产业研究院，为从0到1的项目提供500万-800万元启动资金，金额不大，即便项目失败也不要紧。这就是我们在无锡探索出的从0到1到10的孵化模式。而从10到100的阶段，常规VC的A轮投资就可以衔接跟进。

陈十游（论坛主持）：我们也有类似体会。与链主企业合作后收获显著。一方面，链主企业能从产业链视角，明确自身技术短板和“卡脖子”环节，我们可以联合组建团队研发，并提供产业验证与商业化应用场景。另一方面，通过强链补链，补齐产业链短板、布局前沿技术研发。

从产业需求出发进行技术补缺，比单纯依靠高校、科研院所的发明创造效率更高。毕竟当前中国基金的存续年限有限，有产业方提供场景验证的早期孵化项目，实现大规模应用的速度会快得多。

PE、产投、上市公司的利益分配与退出机制

陈十游（论坛主持）：最后一个问题，生态共创过程中，利益分配和退出机制的核心矛盾点在哪？PE、产投、上市公司该如何设计灵活的利益绑定机制，兼顾三方利益？

何静为：以凌雄的产业股东为例，这些股东投入的不仅是资本，更是产业链核心资源的开放。这类资源难以用现金简单衡量，资源赋能本身就是深层次的利益绑定与收益共享。通过赋能企业，我们的市场份额得以扩大，生态更加完善。从长远战略回报和财务数据来看，基于战略协同的深度绑定，远比单纯的股权和分红更具生命力。

我们选择的股东，都是理念趋同、优势互补，注重长期价值的产业股东与耐心资本。而绑定模式的关键，在于合作之初坦诚沟通各方诉求，将核心条款以正式文件固化，同时保留一定弹性，应对未来的不确定性。

李程：我们认为三方诉求虽有不同，但目标一致，都希望被投企业发展壮大。在目标一致的前提下，如何解决诉求差异？我们近期与半导体上市公司合作了并购基金，专门用于产业链并购布局。我们用体外培育+成熟并购的模式平衡风险与收益。

首先，用并购基金的灵活性解决“进”的问题。国内、海外并购流程复杂，往往面临监管审批，加上上市公司内部决策链条长，很容易错失并购窗口期。通过并购基金率先出击锁定资产，既能弥补上市公司各类限制导致的时间短板，又能有效隔离项目给上市公司带来的财务波动与整合风险。

第二步，通过上市公司的确定性解决“退”的问题。基金完成并购后，优先在基金体系内培育项目，夯实业绩确定性、完善合规性。等项目“养熟”、符合各项要求后，上市公司再以市场公允价格收购。这种模式下，上市公司能获得风险充分释放的优质确定性资产，PE机构也有清晰的退出路径，最终实现多方共赢。

吕枫：投资机构投完项目，通常以上市退出计算IRR；而我们上市公司不是“为卖而买”，而是基于持股比例和投后资产，计算ROE。IRR和ROE的逻辑天然不同。

这个矛盾该怎么统一？过去确实有投资机构推荐项目，但我一看估值和盈利情况，完全是“三高”——高商誉、高风险、高对赌，根本不敢投。

如何避免“三高”？我们坚持两大原则：

一是聚焦自身产业链，只盯着自己的细分领域布局。

二是保持耐心，从技术初创阶段就参与技术验证、市场验证。初期可以少量投资，先合伙“做生意”；真正到大规模控股、并购阶段，必须完成市场、技术、团队文化的全方位验证。不然很容易踩坑，投资失败的概率会很高。

张嘉诚：这是个非常关键的问题，本质上是投资之初，各方理念与最终归宿是否一致的问题。如果理念出现偏差，投资注定失败。

首先，我们会用不同类型的基金对接不同项目。虽然所有投资最终都是为了强链补链或产业板块并购，但并非所有项目都适合并购。

所以，我们会做针对性布局：如果以并购为目的，就用并购基金投资。这类基金的资金绝大部分来自集团自有资金，投委会成员都是集团创始人或高管，保障并购顺利推进。

如果项目不适合并购退出，只是阶段性陪伴成长，最终以老股转让或上市退出，我们就用参股基金投资。若项目与集团有强产业协同，我们会持股10%-20%，争取董事会席位并有一定的一票否决权，参与企业运营。

还有一类是偏市场化的财务投资，集团出资占比低，大部分资金来自外部募资。投后完全按市场化路径推进，集团资源仅作为加分项赋能。这类基金的投委会由市场化人员组成，甚至包含外部LP代表，保障决策效率。我们通过不同基金的差异化运作，在LP构成、投委设置、投后管理等层面精准匹配，实现不同的投资目标。

庄英铭：我们在实操中也碰到不少这类问题。目前并购主要分两种类型：培育型并购和衔接型并购。

培育型并购，比如我们与国内外头部企业通过合资、授权、共同投资绿地项目等方式合作，约定几年后项目达到业绩目标时完成并购。难点在于项目发起时的估值设定、股权比例划分，以及各方关系的协调，操作起来较为复杂。为此，我们搭建了一套模型，根据各参与方的贡献度、企业未来现金流预期，参照同类企业的市场水平设定参数，以此引导股权比例分配，先定原则，再按原则推进。

衔接型并购，是指并购资产后很快并入上市公司，这类多为成熟资产，最近我们做的比较多。这种模式的矛盾在于，并购价格确定后，上市公司既不想支付过高溢价，监管审核也不允许溢价过高。解决这个问题，需要双方价值观一致，依托监管机制灵活处理。比如采用发行股票购买资产的方式，发股价格可按照规则允许范围内设定，通过动态调整化解矛盾。

当然，最重要的还是资产本身的成长性。只要资产有扎实的业绩支撑和良好的成长预期，所有问题最终都会迎刃而解。

陈十游（论坛主持）：论坛到此结束，谢谢大家！