（来源：高江虹 21财闻汇）

作者：高江虹

编辑：陶力 张伟贤 肖夏

图源：IC

美东时间9月3日盘后，lululemon发布截至2026年8月2日的2026财年Q2财报：本季度总营收24.0亿美元，同比下滑4%，固定汇率口径下滑5%，低于市场预期的24.6亿美元；全球可比门店销售同比下滑9%（固定汇率-10%）。

剔除2020年疫情特殊季度，这是其2007年上市后常规经营季度首次营收负增长，北美、中国两大核心市场同店销售同步转负，增长叙事遭遇重创。

消息一出，lululemon美股盘后急速跳水，仅约7分钟就直线暴跌超16%，随后跌幅进一步扩大至超18%，股价创8年多来新低。

在财报电话会上，临时联席CEO兼CFO Meghan Frank将业绩走弱归因于社交媒体负面舆情冲击客流、核心leggings品类遇冷、新品反馈不及预期。该公司同步大幅下调业绩指引，Q3营收预计同比下滑10%—11%，全年营收下滑5%—7%，全年开店目标收缩至35家。

在多重压力叠加之下，下周履新、出身耐克的新任CEO Heidi O’Neill，将迎来一场前所未有的经营大考。

“当前lululemon已经从依靠产品创新与社群心智驱动的高溢价运动品牌发展阶段，全面进入管理层动荡、核心市场溃败、增长逻辑失效的深度调整期，支撑其千亿市值的底层叙事出现系统性动摇。”西交利物浦大学副教授郭剑光向21世纪经济报道表示。

中国市场增长引擎熄火

整份财报中，中国市场的销售骤减是最值得警惕的信号。

财报显示，中国内地名义营收同比增长4%，但固定汇率口径下滑2%，可比销售同比下滑8%。Meghan Frank在电话会上直言中国市场表现“远低于预期”。毕竟，此前中国市场长期是lululemon全球增长主力，多个财年保持双位数高速增长，成为公司对抗北美波动的“压舱石”。

从增长结构来看，中国市场增量高度依赖门店扩张拉动，内生增长动能已经弱化。

郭剑光分析，上个季度报表呈现的30%营收增速，如果剔除汇率红利、春节错峰效应，真实内生可比增速仅约5%；在大量新增门店落地的背景下，核心城市门店密度过高，单店坪效持续被分流摊薄。

多重因素交织造成二季度的业绩回落。lululemon管理层坦承，长城主题活动引发的社交媒体负面舆情持续损害品牌形象；天猫618平台规则发生变化，lululemon选择不跟进大促深度折扣，导致平台流量流失；同时上新的产品组合未能充分匹配国内消费者需求，多重因素共振拖累终端销售表现。

郭剑光也指出，lululemon品牌资产正被透支。过去“坚决不打折”的品牌标签逐步松动，常态化7折、奥莱渠道布局使核心单品价格下探至400—500元区间，其作为中产身份标签的稀缺性根基受到挑战。同时，其竞争环境持续恶化，国产平替品牌以300—500元价位、适配亚洲人身材的版型抢夺大众消费群体；Alo Yoga、Vuori等同定位海外高端运动品牌加速布局国内核心商圈，直接争夺高净值客群，lululemon的品牌垄断优势快速瓦解。

而lululemon计划将新增门店重点投向二三线城市，下沉市场的客群付费能力、品牌认知基础与一线城市存在差距，新店盈利周期大概率拉长，高溢价定价体系能否适配下沉市场，也存在巨大疑问。

在分析师看来，中国市场的走向将直接决定lululemon本轮调整的成败。如果中国市场不能修复同店销售，全球业务将缺少可以对冲北美下滑的增长引擎，公司整体估值很难修复。

“Gap化”争议悬而未决

业绩爆雷的背后，是持续的高管团队动荡与路线冲突。

近一段时间，lululemon多名任职7—14年的资深核心高管陆续离职，且这些高管是该公司战略、产品、品牌传播等关键板块的负责人。

郭剑光认为，高管集中离职带有“责任切割”的现实背景。这一批高管分管的业务板块，正是过去几年被诟病的品牌“Gap化”、产品创新失效的责任所在。在业绩持续爆雷、董事会追责压力上升的背景下，部分老员工选择离场，避免承担集体战略失误的后果。但更深层矛盾来自战略路线分歧，老团队坚持聚焦核心品类、维护品牌高端调性，而董事会过去一段时间选择以快速开店、大众化扩张换取规模增长，两套路线存在本质冲突。

创始人Chip Wilson此前公开批评lululemon正在“Gap化”，管理层为追逐华尔街短期业绩，不断拓宽受众边界，SKU膨胀，产品创意向财务目标妥协，品牌正在陷入Gap式的平庸化陷阱。他并不反对品牌做大，但反对牺牲品牌圈层底色换取规模扩张。

lululemon董事会此前曾反驳该观点，认为品牌规模扩张是成长必经之路，并未丢失品牌内核。

但从本次财报反馈来看，核心爆款leggings需求下滑，新品反馈不稳定，公司管理层已经承认产品迭代跟不上消费者偏好变化，并采取了压缩产品开发周期、精简SKU、加大爆款补单等改革举措。

值得注意的是，lululemon高管层已经出现耐克系力量的集聚。

即将于9月8日正式上任的CEO Heidi O’Neill，拥有近30年耐克履历；现任首席品牌与产品激活官Nikki Neuburger同样出身耐克，拥有14年耐克任职经历，操盘过耐克全球跑步品牌营销。两人业务领域高度重合，未来将主导产品创新、品牌修复工作。

21世纪经济报道也从部分lululemon离职员工处了解到，lululemon还有不少总监、副总裁级别的中层来自耐克。

Heidi O’Neill的就任，是否会加速lululemon走向“耐克化”，尚待观察。

耐克系新CEO接下烫手山芋

Heidi O’Neill还未正式履职，就已经站在舆论与资本市场的聚光灯之下。她接手的不是简单的增长放缓，而是北美大本营可比销售下滑12%、中国市场可比销售下滑8%，两大引擎同时失速的局面，她还需要肩负重塑产品创新、调和内部路线分歧、化解创始人“Gap化”质疑的多重任务。

客观来看，她手中并非完全没有筹码。目前临时管理层已经在财报中将悲观预期充分释放，股价完成大幅回调，相当于交出一份“洗干净”的业绩基础，后续只要出现一点改善，对资本市场来说就是好消息。

另外，lululemon虽然遭遇上市以来最大的经营危机，但公司依旧保持盈利，现金流健康，没有出现大规模库存积压、破坏性打折清仓的局面，品牌价格体系还没有崩塌，手中仍有研发、营销投入等改革“弹药”，同时公司内部已经启动缩短产品开发周期、优化SKU结构等举措，她可以在现有基础上加速落地变革，不需要从零开始。

但挑战同样现实且紧迫。运动服饰产品迭代天然存在6—12个月周期，华尔街不会留给她充足的试错窗口。她需要平衡一组组矛盾，既要止住北美市场颓势，又要修复中国市场口碑与销售；既要推动规模增长，又要回应创始人“Gap化”的批评，避免品牌过度大众化；既要适度控费降本，又不能削减产品和营销投入，损伤品牌长期价值。

中国市场无疑是Heidi O’Neill最核心的攻坚阵地。郭剑光认为，她需要补齐本土化运营短板，平衡高端溢价和渠道扩张的矛盾，应对本土品牌和海外竞品的双向挤压。而如何用好耐克成熟的DTC模式与供应链经验，同时避免把lululemon原本社群化、小众精品的品牌基因“耐克化”，将是市场持续观察的重点。

Jefferies分析师Randal Konik认为，新任CEO面前是一座必须翻越的大山，比如品牌增长势头快速减弱、市场份额流失风险加剧等。Bloomberg Intelligence分析师Poonam Goyal指出，产品创新问题很难在短期得到解决，业绩拐点不会很快到来。

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