每经记者｜张梓桐    每经编辑｜魏文艺    

■行业属性：海外垂直本地生活平台

■估值/融资轮次：D+轮，累计融资2.75亿美元

■核心竞争力：垂直细分市场、全域盈利、供应链上下游一体化

■未来关键词：中餐出海、供应链深耕

“今年上半年市场环境起伏不小，我们用户量冲到千万，外人看着是顺理成章，但走到这一步实在谈不上轻松。” HungryPanda（熊猫外卖）创始人刘科路近日在接受《每日经济新闻》“对话未来商业”栏目独家专访时如是表示。

2026年，已是刘科路创业的第十年。这家扎根海外、深耕“中餐外卖”垂直赛道的华人外卖平台，截至2026年上半年，其业务已经覆盖了英国、澳大利亚、美国、加拿大、日本等10个国家的100多个城市，累计用户数超过1000万。

相比国内外卖平台动辄4000万单、6000万单的日订单峰值，熊猫外卖用十年跑出海外1000万用户数，似乎有点“小巫见大巫”。但与此同时，不同于国内外卖行业动辄上千亿元的“烧钱”大战、亏损换增长，熊猫外卖上线第一年就跑出了正向盈利。成立至今，熊猫外卖拿下多轮融资，成为估值超10亿美元的独角兽。

悬殊之间，国内与海外送餐外卖究竟有何不同？在炙手可热的中餐出海以及外卖巨头的全球扩张大势之下，熊猫外卖如何硬生生在巨头林立的缝隙里搭出一张覆盖十国的中餐即时零售生态？又如何能在激烈竞争中持续稳住规模、实现盈利？

2026年，国内外卖行业因强监管政策，在历经2025年的千亿元资本大战后纷纷踩下刹车。但美团等外卖巨头的出海仍一路高歌猛进。与此同时，在全球战局里，美国外送平台DoorDash（DASH.US，总市值837亿美元）、Uber （优步）旗下在线食品订购和配送平台Uber Eats等巨头持续牢牢盘踞欧美主流市场。

在此背景下，熊猫外卖一度被外界质疑难以抵御巨头的降维打击。

刘科路坦言，十年间，公司用户规模从100万、500万到1000万，每一个台阶难度都完全不一样。这十年几乎踩遍了海外中餐外卖各类坑，千万用户是一点点“熬”出来的。

当被问及如何与巨头竞争时，刘科路给出了自己的答案：不正面硬刚，坚持错位竞争。

这从熊猫外卖成立的初期定位，就已经体现。

回忆起2017年创业初期，国内外卖行业美团、饿了么（现已改名“淘宝闪购”）双雄格局已成型。彼时，作为一名来自中国安徽的普通英国留学生，刘科路却察觉到一种强烈的“割裂感”：海外主流外卖平台陆续崛起，覆盖西式快餐、本地餐饮，却似乎完全无视海外千万华人的饮食需求。

刘科路坦言，自己最初的创业契机源于最朴素的生活体验。当时打开Uber Eats等主流平台，中餐品类寥寥无几，仅有的几家店铺不仅菜单翻译生硬错乱，点餐逻辑、结算流程也完全贴合西式消费习惯，与华人多年的消费认知格格不入。

在旁人眼中，海外外卖是一片巨头角逐的“红海”。但在计算机专业出身的刘科路看来，这是一片未被开垦的蓝海。

海外华人的饮食体系、消费习惯与本地人群差异巨大，中餐的品类、口味、消费场景具备极强独特性，却始终没有专属的服务平台。当巨头尚普遍沉迷于标准化、规模化的连锁餐饮生意时，零散、非标、小众的中餐赛道成为一处行业空白，而这也正是熊猫外卖诞生的核心契机。

创业初期没有光鲜的团队配置，没有大额融资加持，几名初创成员全员身兼数职，客服、运营、地推、财务一肩挑，在英国市场摸索前行，却出乎意料地在上线当年便实现了正向盈利。

这一结果彻底改变了刘科路的创业认知。他意识到，这不是一场青涩的校园创业实验，而是一门真实、可持续、有市场需求的生意。

2018年底，熊猫外卖正式开启融资之路。“那段时间疯狂见投资人，半年时间我密集对接了七八十家欧洲本地投资机构。”刘科路告诉《每日经济新闻》记者（以下简称“每经记者”），不同于国内资本追捧万亿元级赛道、容忍长期亏损的投资逻辑，欧洲资本极度务实，不相信概念、故事，只依托真实数据、均单模型、市场测算评判项目价值。

经过无数轮问答核验、数据推演，截至目前，熊猫外卖已经斩获Perwyn、Kinnevik、83North和Felix等多家欧洲顶级机构投资，累计融资额2.75亿美元。曾操盘欧洲头部外卖平台Just Eat的核心VC（风险投资）入局，Just Eat前CEO（首席执行官）也受邀加盟担任熊猫外卖董事长。

不容否认的是，即时零售行业的竞争向来是残酷的规模碾压。

“巨头的优势是标准化、规模化，短板也是标准化、规模化。”在刘科路看来，DoorDash、Uber Eats的整套运营体系、算法逻辑、服务机制，都是为麦当劳、星巴克等大型连锁品牌量身打造，适配标准化、流程化的大型商户。

而海外中餐生态截然不同，大多数是中小门店、家庭式商户，体量零散、运营随性、缺乏数字化能力，无法适配巨头的系统式运营。这正是熊猫外卖的生存空间。

不同于巨头纯线上的轻量化运营，熊猫外卖保留了厚重的线下服务，组建地推团队，一对一对接商户，手把手指导店铺运营、流量投放等。

长期深耕之下，差异化路线愈发凸显。刘科路向每经记者提供的数据显示，在美国、英国和澳大利亚三大核心市场，熊猫外卖平台78%的中餐商户未入驻任何主流巨头平台。这些被巨头忽视甚至舍弃的中小中餐商户，构成了熊猫外卖的核心基本盘。

更为关键的是，目前海外巨头们的战略重心尚未聚焦中餐垂类。刘科路观察到，头部平台常年忙于争夺全域市场份额，没有精力花费数年时间打磨中餐专属的供应链体系。

当被每经记者问及如何应对国内美团等巨头的出海布局时，刘科路表示，国内巨头更偏爱中东、东南亚、巴西等新兴市场，这类市场商户密度高、人力成本低、合规宽松，完美适配其成熟的规模化打法。

而熊猫外卖深耕的欧美发达国家市场，合规严苛、人力成本高、商户零散，与国内巨头的优势赛道完全错位，短期内难以形成正面竞争。“即便未来巨头入局，我们双方也更偏向协同互补，而非贴身厮杀。”刘科路说。

成立初期，熊猫外卖只是纯粹的线上外卖撮合平台，但刘科路发现，单纯的外卖服务无法解决海外中餐的核心痛点：价格偏高、供给不足始终制约着中餐的大众化。

“伦敦一顿中式火锅人均四五十英镑（折合人民币约360元至450元），而西式快餐套餐仅需七八英镑（折合人民币约60元至70元）。巨大的价格鸿沟让中餐永远只能是小众高端消费，无法走进本地大众生活。”刘科路坦言。

这背后，海外中餐的高价并非菜品溢价，而是供应链不成熟导致的成本冗余。单个中餐门店独立采购、跨境进口、仓储配送，成本居高不下。

为了破解行业核心难题，刘科路决定跳出轻资产舒适区。2021年5月，公司开始通过自建前置仓与中央供应链体系，布局重资产供应链。截至目前，熊猫外卖已经汇聚了3000余种生鲜与食材，通过规模化集采、统一跨境进口、集中仓储配送，压低中小中餐商户的采购成本。

重资产布局势必加重财务与运营负担，但在刘科路眼中，这是中餐出海的必经之路，也是最深层次的差异化构建。供应链落地后，商户的食材采购、日常经营等将更多依托平台体系，形成了远超普通流量平台的深度绑定。

基于产业基建，熊猫外卖的业务边界也持续向生鲜到家、食材供应链、本地到店等一体化生态延伸，但所有业务始终围绕“中餐出海”核心主线展开。随着国内连锁奶茶、麻辣烫等优质品牌加速出海，熊猫外卖成为他们落地海外的核心跳板之一。

刘科路表示，熊猫外卖在2026年上半年激烈竞争中能持续稳住规模、实现盈利，直接对接国内头部餐饮货源、砍掉中间差就是其中关键之一。与此同时，公司开发调度工具，压减配送损耗。

但值得注意的是，海外严苛且持续变动的合规体系，是所有出海企业绕不开的难题。

据刘科路介绍，平台与海外骑手为独立承包合作关系，无法像国内一样通过统一管控规范履约。同时，欧美各国持续收紧零工权益保护政策，禁止平台差异化派单与奖惩，极大提升了履约管理难度。各国政策持续迭代，精细化合规运营，这也成为企业核心成本项之一。

供给端的短板则是制约企业规模增长的核心瓶颈。目前海外主流平台的中餐订单占比已接近27%，但多数是粗糙的本地化中餐。优质连锁中餐品牌稀缺、可规模化扩张的商户不足，导致庞大的市场需求无法得到释放。

在组织治理层面，全球化布局带来的跨文化管理难题，也是企业长期面临的挑战。

目前熊猫外卖近900名员工遍布十国，华人员工擅长一线运营、高效落地，外籍员工精通合规、流程管控，岗位适配的背后，是思维模式的天然差异。

刘科路坦言，自己目前的核心工作不再是一线业务攻坚，而是战略取舍与团队平衡。同时进行公司文化的整合，这也是中国出海企业面临的普遍困境。

LinkedIn（领英）人才解决方案新业务拓展部总经理张飞接受每经记者采访时表示，对于中餐外卖这类垂直出海企业，最重要的不是等到业务起量之后再集中补招，而是在扩张前就把未来一到两年的关键岗位需求先盘清楚。否则后期往往会发现：业务在前面跑，组织能力却没跟上。

对于资本市场最关注的资本化路径，刘科路始终保持淡然。他告诉每经记者，不同于多数创业企业紧盯IPO（首次公开募股）、并购退出的路径，熊猫外卖的资本选择完全服务于产业机会。无论是独立上市、战略合作还是资本融合，只要能加速中餐出海进程、完善海外产业生态，都是最优选择。

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