（来源：中国医药报）

转自：中国医药报

在瓦格洛斯掌权时期，默沙东推出多款重磅药物。例如1985年上市的依那普利，尽管该药是Me-Better药物，但解决了卡托普利的口感（金属感）问题，并成为默沙东“重磅炸弹”级单品，推动公司业绩快速增长。除此以外，瓦格洛斯任职期间，默沙东还开发出洛伐他汀、辛伐他汀、氯沙坦（与美国杜邦公司合作）等多款核心产品，其中洛伐他汀和氯沙坦均为First-in-Class药物。

瓦格洛斯是默沙东创始人Georg.W.Merck核心价值观的继承者，也是这一观念的发扬者。他不仅带领默沙东迈入发展的历史巅峰，还积极开展人道主义事业，让默沙东成为受人尊敬的企业。在其在任阶段，默沙东以700万美元将重组乙肝疫苗技术转让给中国，而后续该公司为培训中国工程师和派遣专家驻华开展技术支持的费用，已远超该转让金额。同时，瓦格洛斯大力支持Ivermectin的研发工作，并推动企业长期向非洲地区捐赠该药物，从而使得河盲症几乎在当地绝迹；默沙东为这项人道主义事业的直接投入超过2亿美元，而Ivermectin在河盲症治疗领域的突破性贡献，也让默沙东研发团队于2015年斩获诺贝尔生理学或医学奖。除此之外，在瓦格洛斯的主导下，默沙东还打破行业壁垒，与竞争对手共享人类免疫缺陷病毒（HIV）的相关研究成果，为全球艾滋病防治事业作出巨大贡献。

凭借高效的研发体系与以人为本的精神，默沙东站上行业之巅。尽管默沙东的公益慈善举措在短期来看似乎增加了企业成本，但从长远来看，是有利于企业发展的。这份坚守让默沙东赢得了世人的尊敬，而这种尊敬不仅极大提升内部员工的职业自豪感与使命认同感，激发团队的工作积极性与创造力，还提高了企业对外部高端人才的吸引力，可以持续吸纳优质人才来为企业发展添砖加瓦。

Gilimartin的“单干”模式

在两位首席执行官的卓越带领下，默沙东在20世纪80年代实现利润大幅增长。当时的IMS数据显示，其处方药销售额在1990年达到52.2亿美元，公司也借此跻身全球最大制药企业之列。进入20世纪90年代，默沙东的研发管线不复20世纪80年代的高产态势，尽管其在1995—1999年累计推出15款新药，但这些产品均为瓦格洛斯时代积淀的研发成果，Gilmartin的功绩主要是把它们推向市场。为破解研发停滞不前的困局，默沙东开始与其他企业合作，并在1993年收购了药品经销商Medco，试图在药品销售领域开辟新的增长路径。

20世纪90年代，依托辛伐他汀、氯沙坦、阿仑膦酸和孟鲁斯特等“重磅炸弹”药物的强劲支撑，默沙东的销售额保持高速增长，平均增速与20世纪80年代基本持平。但自20世纪90年代中期起，默沙东的发展隐忧逐步显现，除了研发管线日渐触及瓶颈，依那普利、法莫替丁、洛伐他汀和奥美拉唑等看家品种还面临专利悬崖，默沙东的未来充满不确定性。

当然，陷入这一发展困境的并非默沙东一家企业。彼时，制药行业整体面临研发成本攀升、失败风险激增的挑战，加之创新药黄金期诞生的大批重磅产品逐步步入专利到期阶段，很多制药巨头都感受到巨大的生存压力，行业新一轮整合浪潮随之开启。为突破发展瓶颈，头部企业纷纷启动强强联合，1996—2000年，汽巴-嘉基与山德士、阿斯特拉与捷利康、葛兰素威康与史克必成、辉瑞与华纳-兰伯特相继完成合并。作为当时全球领先的药企，默沙东的行业地位遭受强烈冲击，而面对行业变局，Gilmartin却选择以不变应万变，对企业合并模式始终持排斥态度，坚持推行“单干”的发展战略。

然而，“强强合并”的威力超乎人们的想象，制药界格局很快发生巨大改变。

2000年，辉瑞因收购华纳-兰伯特完成业绩整合，并凭借立普妥的销售放量超越默沙东，成为行业领军企业。2000年之后，制药行业的整合步伐进一步加快：辉瑞接连并购法玛西亚与惠氏，赛诺菲与安万特完成合并，历经资源重组的各大制药巨头实现涅槃重生，竞争力得到很大提升。而坚守“单干”模式的默沙东，与行业头部企业的差距持续拉大。 （三）

（摘编自《跨国药企成功启示录》，中国医药科技出版社出版）