选对了赛道，找准了定位，明确了主攻方向，最终能不能让战略落地、持续打胜仗，核心看三件事：能不能给前线门店充足的炮火支持，能不能实现总部与加盟商的企商同增值，能不能打造一支能打胜仗的组织团队。很多连锁企业的战略沦为纸上谈兵，不是战略方向不对，而是后端的支撑体系跟不上，总部与加盟商对立，组织能力跟不上扩张速度，最终再好的规划也落不了地。

首先，保证前线有炮火，是连锁经营的基本盘。

门店是连锁企业的前线，是利润的核心来源，总部的核心价值，从来不是管控门店、收取费用，而是给前线门店提供全链路的赋能支持，让门店有充足的 “弹药” 打胜仗。很多连锁加盟品牌之所以做不长久，核心问题就是只收加盟费、保证金，却不给门店任何实质性的赋能，门店开起来之后就放任不管，最终门店存活率极低，品牌口碑彻底崩盘。

总部给前线的炮火支持，必须覆盖门店经营的全生命周期，形成闭环。开店前，总部要提供专业的选址评估、门店装修设计、全员系统化培训、证照办理指导，帮门店打好开局基础，避开选址、筹备的核心坑点；开业中，总部要提供定制化的开业策划方案、资深督导带店指导、稳定的供应链配送、全渠道的营销支持，帮门店顺利度过爬坡期，快速实现盈利；长期经营中，总部要提供常态化的运营督导、产品迭代升级、数字化系统支持、营销活动策划、突发问题解决，帮门店应对市场变化，实现长期稳定盈利。只有总部的赋能真正到位，前线的门店才有持续的战斗力，才能实现开一家、成一家、盈利一家。

其次，实现企商同增值，是连锁模式长期存续的核心。

连锁加盟模式的本质，不是割韭菜、赚快钱，不是靠加盟费、保证金盈利，而是靠供应链增值、品牌增值、门店持续经营的长期收益赚钱，总部和加盟商是高度绑定的利益共同体，加盟商赚钱，总部才能赚钱，加盟商活得好，品牌才能活得久。

想要实现企商同增值，必须打破总部和加盟商的零和博弈，构建共赢的合作体系。第一，要建立合理的利益分配机制，摒弃 “赚一次性加盟费” 的短视思维，把盈利重心放在门店持续经营带来的长期收益上，让加盟商先赚钱，总部再赚钱；第二，要打造赋能型的加盟管控体系，管控的核心不是限制加盟商，而是帮加盟商规避风险、提升盈利，用标准化的体系帮加盟商少走弯路，而不是用条条框框束缚加盟商；第三，要建立长期的成长体系，给优秀的加盟商更大的发展空间，比如区域代理、合伙开店、股权绑定，让加盟商和品牌一起成长，共享品牌增值的红利。正新鸡排能成长为万店品牌，核心就是它始终坚持和加盟商利益绑定，用全链路的赋能帮加盟商稳定盈利，最终实现了企商共赢、长期发展。

最后，打造能打胜仗的组织，是连锁扩张的底层支撑。

连锁企业的扩张，本质上是组织能力的扩张，没有匹配的组织能力，开的店越多，管理漏洞就越多，死得就越快。很多连锁企业门店数量快速增长，总部的组织能力却完全跟不上，最终出现管理混乱、品控崩盘、内耗严重，一夜之间全盘崩塌。

打造能打胜仗的连锁组织，核心要做好三件事。第一，搭建适配连锁扩张的组织架构，明确总部各部门的职责边界，形成 “前端赋能门店、后端支撑前端” 的高效架构，打破部门墙，让所有部门的核心目标，都是帮门店盈利、帮品牌成长；第二，搭建完善的人才梯队体系，从门店店长、区域经理，到总部的运营、供应链、营销人才，都要有完善的培养、选拔、继任机制，让人才储备永远走在门店扩张的前面，避免出现 “店开起来了，没人管、没人带” 的困境；第三，打造共识性的企业文化，让整个组织上下同欲、目标一致，把企业的战略目标，拆解成每个岗位的行动方向，让所有人都朝着同一个方向发力，而不是各怀心思、各自为战。

连锁企业的战略落地，从来不是靠总部的一纸文件，而是靠前端的炮火支持，靠企商共赢的利益绑定，靠能打胜仗的组织能力。只有把这三件事做好，才能让好的战略真正落地，让连锁企业在赛道里持续打胜仗，实现长期的增长与发展。