在中国零售圈里，胖东来这三个字近几年几乎成了一种神话。工资高、服务好、顾客愿意排队、员工愿意留下，一家开在河南许昌和新乡的区域超市，硬是把自己活成了行业的天花板。

同行来考察的、写论文分析的、想复制模式的，一批接一批。可真到了动手去学的时候，绝大多数超市都退缩了。不是不想学，是学不起，也不敢学。永辉，就是那个硬着头皮学下去的例子，也是最典型的一个样本。

要理解永辉如今的困境和转身，得先回到它当年称霸的逻辑上。永辉从福州起家，二十年时间做到全国生鲜之王，靠的从来不是好看的门店，而是啃下了一块别人不愿意啃的骨头——生鲜。

传统农贸市场长期占据我国生鲜销售份额百分之七十以上，电商比例只有百分之五左右。生鲜这个品类，毛利率只有百分之十五左右，菜品基础价格低，消费者对价格又高度敏感，几乎没有溢价空间，谁做谁难受。

可零售业的规律偏偏就是这样：毛利最高的商品，往往不是消费者进店的理由；真正把人吸引进门的，恰恰是那些不赚钱的东西，然后再靠顺手带走的高毛利商品实现整体盈利。世界五百强里排名前列的沃尔玛不可能砍掉生鲜，就是这个道理。

永辉当年就是靠着生鲜这块引流磁铁，把顾客一点点从菜市场里抢过来。但生鲜占比高也意味着两个先天的短板：一是整体毛利难以拉起来，二是跨区域扩张速度慢——每换一个地方，供应链就要重新搭一遍。

这也是为什么永辉过去几年在异地扩张时频频吃亏。它试过永辉小店，主打生鲜，结果毛利低得撑不起门店成本，也没法像大卖场那样搭配高毛利品类去平衡收益；它试过超级物种，走高端路线，但客单价上去了、消费频次却上不去，运营成本压得死死的。

这两条线到最后基本都关停了。周边的传统菜市场依然人来人往，说明消费者的习惯远比资本预想的顽固。年轻人可能一时新鲜用手机买菜，但父母辈用过一阵盒马、叮咚之后，只要送菜时效不紧、家附近就有摊贩，最终还是会走回菜场——熟客有面子，同样价钱能挑到更好的货。

这就是永辉从鼎盛走向亏损的底层原因。到了2023年，营收降到786亿元，比上一年缩水一成多，净亏损13.3亿元，加上前两年的窟窿，三年累计亏损超过80亿元。

到2024年，情况更糟，全年再亏14亿元，关店超过230家。就是在这样的生死边缘，2024年5月，永辉创始人张轩松带着高管跑到河南许昌，去拜会胖东来的于东来。这不是走过场，这是低头求助。也正是这次会面，把胖东来模式和永辉的命运绑在了一起。

紧接着的故事，很多人都记得。2024年6月，胖东来团队进驻永辉郑州信万广场店，闭店改造十九天，重新开业当天顾客排队限流，永辉股价短时间市值涨了近49亿元。

9月，名创优品出手，通过全资子公司以62.7亿元收购永辉29.4%的股权，一举成为第一大股东。叶国富当时公开说，他看遍了Costco、山姆、Trader Joe's之后，认为胖东来才是中国超市的唯一出路。资本、理想主义、实业操盘手，在永辉这条船上凑齐了。

从2024年9月到年底，永辉完成了31家门店的调改，覆盖郑州、西安、上海等核心城市。2025年春节之后，胖东来退居顾问，永辉进入自主调改阶段，全国28个大区去中心化推进。

2025年3月，叶国富以改革领导小组组长的身份代行CEO职权，节奏一下子拉满：调改目标从原定2026年300家提升到2026年6月全部门店完成；同时计划在2025年内关闭250到350家亏损门店，比2024年关店的力度更狠。

到2025年年底，永辉五年累计亏掉了120亿元，关掉了394家门店。

问题也就在这个过程中彻底暴露出来。胖东来能做到的事情，永辉学起来为什么这么痛苦？根子上不是供应链一个环节的问题，而是整套底层结构不兼容。

胖东来只有十几家店，几乎全部是自有物业，年租金成本接近零。它敢把人力成本占到营收的一半左右，把利润按七三分——七成分给员工。

区域深耕在许昌、新乡这两三个城市，单店覆盖半径三十公里，物流成本只有行业平均的六成，生鲜损耗率压到百分之零点八，而行业普遍是百分之八到十。

它还敢公开进货价和毛利率，不收供应商通道费，现金结算换更低的价格，退货无理由、主动赔付。这些做法不是一条条独立的招式，而是彼此咬合的一整套生态。

永辉呢？高峰期八百多家门店，绝大多数是租来的，光年租金就是十几亿的量级。单店人力成本几百万到上千万不等，是区域商超的好几倍。跟着胖东来做单店改造，一家店投入近1900万元，关一家亏损店的止损成本也是五百到八百万。

人力成本比例从百分之十二拉到百分之十八，但客单价只从八十元微涨到八十五元，成本升上去了、溢价没跟上。

更麻烦的是文化那一层：胖东来的员工是被当作资本对待的，服务是发自内心；而上市公司体系下的永辉，KPI考核严苛、加班普遍，涨了工资、服务却容易流于形式，消费者吐槽最多的一句就是“只学会了涨价”。

再加上永辉门店散布全国，各地消费能力和消费习惯差异极大，胖东来那套偏中高端的商品结构放到下沉市场，往往水土不服。

这也是为什么大多数中小超市看着胖东来眼馋，却始终不敢真的动手。买不起自有物业，撑不起高福利承诺，也没有那样一位愿意长期牺牲短期利润的创始人。胖东来模式的底层，是资产、文化和供应链三样东西共同托起来的，抄一样两样没用，抄不齐就是给自己挖坑。

不过，永辉这盘棋走到2026年，倒是让行业看到了另一种可能。根据永辉2026年一季度财报，在壮士断腕关掉394家亏损店、砸下几十亿改造费用之后，2026年一季度净利润约2.87亿元，同比暴增94%，实现了触底反弹。

真正起作用的，不是装修有多像胖东来，而是永辉重新建立起了对供应链的控制权——自有品牌、精选SKU、供应商直采、更严格的品质管理，这些才是胖东来模式最核心、也最不容易被拷贝的一块。

今年3月的供应商大会上，叶国富抛出砍掉中间商、推行“裸价直采”、取消对供应商各类收费的改革方案，把零供关系从博弈转向共生，行业内震动不小。

放在更大的背景里看，2025年全国社会消费品零售总额首次突破50万亿元，量贩零食、即时零售、折扣店同时冲进赛道，大卖场被分流得厉害。消费者已经不愿意开车去大卖场排队结账，1人和2人的微型家庭越来越多，近场型业态成了新宠。

传统超市不改是等死，乱改是找死。胖东来这套模式之所以让人向往，是因为它证明了在极致性价比和情绪价值之间，有一条属于中国超市自己的路可以走。但这条路上要付的学费，比想象中贵得多。永辉花了五年、亏了120亿、关了近四百家店，才刚刚看见岸边的影子。

所以说中国超市不是不想学胖东来，是很多人算完账之后，根本不敢下这个决心。学胖东来，不是买套装修图纸、涨点工资那么简单，而是要动资产结构、动激励机制、动治理逻辑，甚至要动创始人的心态。

永辉这两年的痛，是替整个行业交的学费。至于最终能不能真正上岸，还得看那300家调改门店在下一个财年是不是还能撑住。答案，市场会给。