来源：总裁读书会

作者：李莹，总裁读书会小书僮，总裁读书会微信公众号责任编辑

2022年盛夏，成都新津区天府农博园的烈日下，一支数百人的队伍踏着热浪启程。71岁的刘永好走在最前方，带领新希望管理层与员工代表徒步10公里，重返位于顺江乡古家村的希望饲料厂——那个40年前，他和三位兄长砸锅卖铁开启创业之路的起点。彼时的中国，改革开放的春风初拂，“下海”还是惊世骇俗的选择；四十年后，这家从川西乡村走出的企业，已成长为横跨农牧、食品、科技、金融的世界500强，而刘永好的名字，也成为中国民营企业家坚守与创新的代名词。

秦朔团队耗时数年打磨的《焕新——刘永好和新希望的40年》，以150多小时的深度采访、140多万字的原始资料，还原了这段横跨四代人的创业史诗。书中没有空洞的商业理论，只有一个个浸润着时代温度的故事，而这些故事的核心，始终是刘永好身上那些穿越周期的优秀特质：于喧嚣中守清醒的远见、于变局中敢破局的勇气、于发展中守本心的利他、于传承中谋革新的智慧。

远见：

于狂欢处断舍离，从鹌鹑大王到饲料帝国

1986年底的新津县，正沉浸在鹌鹑养殖的狂热中。全县3000万只鹌鹑每天产出超3000万枚蛋，养殖户们争相涌入孵化环节，妄图把几分钱的鹌鹑蛋变成几毛钱的幼鹑。作为当地“鹌鹑大王”，刘永好兄弟的育新良种场早已搭建起覆盖全球的销售网络，每月盈利数百万元，是人人艳羡的对象。

但狂欢之下，刘永好却嗅到了危机。他清楚地意识到，养殖产业体量有限，过度扩张只会引发恶性竞争，最终只会拖垮整个市场。深夜的灯下，四兄弟彻夜长谈，一个大胆的决定应运而生：向市场“泼冷水”。第二天，《告全县人民书》贴满了新津的大街小巷，有线大喇叭循环播报着刘家兄弟的警示：“产量过剩已现，继续扩养将致市场崩溃。”这份通告引发轩然大波，质疑与嘲讽扑面而来，有人骂他们“有钱不赚是傻子”，有人怀疑他们想垄断市场。

流言蜚语中，刘永好用更决绝的行动证明了决心。处理掉价值几百万元的鹌鹑与孵化设备，优良品种无偿转给农民，剩余鹌鹑全部宰杀。这场“自杀式”断舍离，不仅让全县养殖户冷静下来，更暴露了刘永好超越常人的战略眼光：他要的从不是一时的暴利，而是能支撑长久发展的大产业。

早在养鹌鹑时，刘永好就已埋下转型的种子。因市场上没有专用鹌鹑饲料，他带着鸡饲料样品奔走于四川省农科院，用日本进口的氨基酸分析仪找出症结：蛋氨酸、赖氨酸含量不足导致产蛋率低下。在进口氨基酸买不到、买不起的困境中，他摸索出用进口鱼粉搭配蚕蛹粉的替代方案，自制的鹌鹑饲料不仅满足自用，更凭借口碑打开市场，到1986年已占据良种场产值的半壁江山。

真正的转折点，藏在一次广州采购之旅中。1986年9月，刘永好在供应商的建议下前往深圳，南头镇一座现代化工厂前的长龙让他驻足：数公里的卡车排着队，只为采购正大康地的颗粒乳猪饲料。在与四川老乡的闲聊中得知了惊人的差距：四川粉料需三四斤才能让小猪长一斤肉，而正大颗粒饲料一斤就能长一斤肉，让养猪周期从一年缩短至半年。

敏锐的商业嗅觉让刘永好立刻行动。他以老乡为伴混入工厂，用相机拍下从开票处、车间到原料库的每一个角落，凭着饲料行家的直觉，摸清了原料构成：玉米、豆粕、鱼粉搭配维生素、氨基酸，与自己的鹌鹑饲料内核一致。更让他震惊的是销售模式：提前半个月全款预定，提货时无需库存，实现“零销售成本”。

回到新津，刘永好带着照片画出设备原理图与布局图，四兄弟分工协作：大哥研发设备与控制系统，二哥三哥攻坚乳猪饲料配方，他则奔赴江苏溧阳定制颗粒机，还带着参数与工程师打磨改进方案。两个月后，第一批“希望一号”乳猪饲料顺利产出。为打开市场，他们免费送料试用，直白有力的广告语“养猪希望富，希望来帮助”刷遍川西的墙壁与收音机，口碑炸裂的“希望一号”很快复制了正大的热销场景，饲料厂门口排起几公里长龙，开票处不得不改成钢筋混凝土结构的“碉堡”抵御抢购热潮。从鹌鹑大王到饲料大王，刘永好用一次精准的战略跃迁，奠定了新希望的产业根基。

务实：

于困境中破局，用科技重构传统产业

《焕新》一书中，秦朔团队用“大象起舞”形容新希望的转型。作为传统农牧企业，它没有被历史包袱拖累，反而以务实的创新精神，在科技赋能中焕发新生。这种务实，刻在刘永好的骨子里：不追求虚无的概念，只解决产业的真问题。

育种领域，新希望投入重金研发“芯希望”猪基因芯片，通过早期选育提升种猪品质，逐步摆脱对国外种源的依赖。与中国农科院联合选育的中新白羽肉鸭，更直接打破了国外对肉鸭核心种源的垄断，让中国农牧企业在育种赛道拥有了话语权。刘永好深知，科技研发不是一蹴而就的事，他用“跑马拉松”的心态布局：“传统产业要通过科技提高质量与效率，拒绝低水平无序竞争。”

饲料环节的创新更具民生意义。作为全国最大的用粮企业之一，新希望每年消耗海量玉米与豆粕，刘永好联合华中农业大学开展攻关，将玉米蛋白含量从8%提升至12%。看似微小的4个百分点，背后是巨大的产业价值。按全国玉米年产量2.9亿吨计算，每提升1个百分点就能增加290万吨蛋白，相当于少进口700多万吨大豆，为国家粮食安全贡献力量。

数智化转型中，刘永好的务实同样令人印象深刻。他没有盲目跟风互联网概念，而是从产业痛点出发，让数字化服务于生产经营。在养殖端，搭建“三池一网”体系（母猪池、育肥池、资金池+数字化网络），动态调节存栏规模，将生猪养殖成本从18元/公斤降至13.4元/公斤，远低于行业平均水平；在流通端，针对冷链物流损耗高、效率低的问题，打造鲜生活冷链智慧平台，实现人、车、货、库全链路在线可控，调度时效从4小时缩短至10分钟，成本下降近20%。

2024年，新希望乳业的“24小时鲜奶”成为爆款，背后正是这种务实创新的支撑——从挤奶、加工到包装、配送，全流程压缩在24小时内，既满足了消费者对新鲜的需求，又带动冷链业务蓬勃发展，鲜生活冷链当年完成近9亿元B+轮融资，创造行业单轮最大融资纪录。刘永好用行动证明，传统产业不是创新的荒漠，只要扎根痛点、务实深耕，就能在科技赋能中实现“智变”与质变。

利他：

于共赢中筑根基，从生意到生态的升维

“希望”二字，是新希望的品牌底色，更是刘永好的经营哲学。这个名字源自宋健的题词，承载着他的朴素初心：“希望自己、员工、供应商、上下游……大家的生活都过得好一点。”这种利他思维，贯穿了新希望40年的发展历程，从最初带动农民致富，到后来构建产业生态，成为企业穿越周期的核心密码。

农牧产业最棘手的难题，莫过于“价高伤民、价贱伤农”的周期魔咒。刘永好始终在探索共赢模式，早在创业初期，他就摒弃了“赚差价”的短视思维，而是与农户结成利益共同体。在饲料业务中，不仅提供优质饲料，还免费传授养殖技术；在养殖环节，推行“企业建场、农户养殖”模式，新希望负责场地、饲料、疫苗供应，农户专注养殖环节，有效降低了农民的经营风险与成本，实现“企业发展、农民增收”的双赢。

1994年，刘永好联合9位民营企业家发起光彩事业，将利他精神上升到社会责任层面。2020年，他提出乡村振兴“五五工程”：5年内投资500亿元，新增5万就业岗位，培训5万新农人，帮扶5万农户及中小微企业，建设5个乡村振兴样板。截至目前，这一工程多数目标已超额完成，仅新农人培训就覆盖超8.5万人，乡村振兴“村长班”为农村培育了一批集体经济带头人。

在企业内部，刘永好的利他思维演化成独特的合伙人机制。新希望始终坚持“用小企业的精神办大企业的事”，总部仅保留100多人的精干团队，通过400多个合伙人和100多家合伙制企业，激活组织活力。他给予年轻合伙人充分的试错空间，坚信“没有失败的积累，就没有成功的飞跃”。这种机制不仅吸引了大量优秀人才，更让新希望在细分赛道孵化出多个独角兽，草根知本集团深耕休闲食品、调味品领域，兴源环境补强生态环保能力，形成“大树滋养森林”的产业生态。

国际化布局中，利他思维同样成为破局利器。自1999年出海以来，新希望已在36个国家投资50余家企业，始终坚持“本地化运营”理念，本地雇佣比例达94%以上，与当地高校合作培养人才，在印尼、埃及等地实现原料本地化采购占比超60%。这种共赢模式让新希望在海外市场快速扎根，埃及、老挝、柬埔寨市占率稳居第一，越南、印尼进入行业前五，2024年海外营收突破200亿元，成为中国首个海外营收超百亿的农牧上市公司，更获得“中孟发展杰出贡献企业”等多项国际认可。

智慧：

于传承中谋革新，跨越周期的稳健之道

“创业难，守业难，持续发展更难。”这是刘永好在新希望40周年之际抛出的思考，而他给出的答案，藏在“顺潮流、快半步、走正道”的九字箴言中，更体现在代际传承与周期应对的智慧里。《焕新》详细记录了新希望的传承之路，它没有陷入家族企业“子承父业”的简单循环，而是构建了“家族控股+职业团队”的现代化治理体系。

刘永好的传承布局始于2013年，彼时33岁的刘畅被推至新希望六和董事长岗位，但这并非空降式接班。在此之前，刘畅已在饲料、乳业等基层岗位历练11年，从一线熟悉产业逻辑与企业文化。刘永好虽退居二线，仍以控股股东身份把握战略方向，同时引入陶玉岭等职业经理人形成制衡，确保决策科学。2025年3月，74岁的刘永好正式退出新希望董事会，标志着这场长达十年的权力过渡完成制度化闭环，而同期新希望扣非净利润同比暴增超80%的业绩，印证了这种传承模式的成功。

这种稳健与革新并存的智慧，更体现在应对行业周期的过程中。2019-2020年超级猪周期催生行业狂欢，新希望生猪出栏量激增至829万头，营收突破千亿；但随后的产能过剩让行业陷入深度亏损，2021-2023年累计亏损超200亿元。当同行仍在产能竞赛中挣扎时，刘永好指导团队率先按下“暂停键”：中止扩张、出售低效资产、关停亏损场线，转而聚焦成本管控与效率提升。

他总结的“四步应对策略”成为穿越周期的法宝：聚焦主业调整结构、强化管理降低成本、狠抓创新提升效率、开发新品适应市场。通过将成本管控细化为13项关键指标，建立全链条成本模型，新希望养殖成本从18元/公斤降至13.4元/公斤，在行业平均成本14元的背景下，形成了结构性竞争优势。刘永好将低谷比作“磨刀石”：“经历一次次周期考验，我们应对困难的能力上了一个台阶。”

“快半步”的战略节奏，是刘永好跨越周期的另一关键。他从不追求盲目领先，而是在洞悉趋势后稳步推进。互联网浪潮来袭时，他没有抗拒变革，而是向小米、腾讯等企业学习，将“互联网+”融入农牧产业；当数字经济成为大势，他率先布局行业周期预测大模型，整合饲料销量、原料价格、期货波动等数据，为生产决策提供科学支撑。这种“不冒进、不躺平”的节奏，让新希望在40年的市场波动中始终立于不败之地。

刘永好的办公室里，挂着一幅“走正道”的书法作品，这是他的经营底线。从创业初期拒绝投机倒把，到发展中坚守食品安全底线，再到积极履行社会责任，他始终坚信“好人，好的企业，好的社会”是共生关系。在一次采访中，他回忆起创业初期的细节：“我们卖饲料从不缺斤短两，农民信任我们，才愿意跟着我们干。”这份坚守，让新希望在浮躁的市场中守住了根基。

四十年焕新，希望永不落幕

从新津乡村的一间小厂房，到遍布全球的产业生态；从四位兄弟的创业初心，到数万员工的共同坚守；从传统农牧到科技赋能，新希望的40年，是中国民营企业发展的缩影，更是刘永好优秀品质的生动注脚。他的远见，让企业在风口前布局、在狂欢中清醒；他的务实，让创新扎根产业痛点、让科技落地产生价值；他的利他，让企业与伙伴共生、与时代同频；他的智慧，让传承平稳落地、让企业穿越周期。

《焕新》一书的结尾，记录了刘永好的一段感悟：“长期主义不仅是长期做正确的事，更是坚持做利他利己的事、做对社会有益的事。”40年风雨兼程，刘永好从未忘记“希望”的初心——让自己、员工、农民、社会都过得更好。如今，74岁的他虽退出董事会，却仍在为新希望的未来奔走，为乡村振兴助力，为农业科技攻关发声。

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