本报记者 王 僖

　　在山东一诺威聚氨酯股份有限公司（以下简称“一诺威”）厂区的展厅，最先吸引《证券日报》记者目光的，是一组场景雕塑：两名工人弓着身子，合力晃动一只巨大的铁皮桶。雕塑定格的，是这家公司创业初期的岁月——没有反应釜，生产组合聚醚（聚醚是生产聚氨酯的主要原料，组合聚醚则为聚醚配好发泡剂、催化剂等助剂后的半成品）全靠人力一桶一桶晃匀。

　　“那时候没钱上设备，只能用最原始的方法制备组合聚醚，但我们会严格取样检测，各项指标合格后，才给客户送去。”一诺威总经理李健在接受《证券日报》记者专访时指着雕塑回忆道。

　　从创业时靠一只铁皮桶“晃”出第一桶金，到多年后成长为聚氨酯预聚体国内市场的龙头企业、工业和信息化部认定的制造业单项冠军，一诺威在聚氨酯这个近百年的成熟行业里，蹚出了一条“稳健生长”的路径。

　　登陆北交所三年多来，一诺威交出了一份逆势增长的答卷：2023年至2025年，该公司营业收入分别为62.96亿元、68.57亿元、75亿元；归母净利润分别为1.27亿元、1.77亿元、1.87亿元；今年上半年，该公司实现营业收入45.99亿元，同比增长29.56%，归母净利润1.39亿元，同比增长23.72%。财务数据背后更值得追问的是：一家利润率并不高且身处强手环伺的成熟行业的企业，靠什么把增长走得这么稳？登陆北交所后，这家公司又发生了怎样的变化？

　　守住“护城河”

　　要回答这些问题，得先从一诺威所处的聚氨酯行业说起。作为一种用途极广的高分子材料，聚氨酯由德国化学家奥托·拜耳于1937年发明，历经近百年发展，现已成长为一个高度成熟的产业。一诺威所在地山东淄博，是中国聚氨酯产业的重镇，据李健介绍，仅当地四大聚醚厂的产能合计就超过300万吨。放眼全国，美瑞新材料股份有限公司、上海汇得科技股份有限公司等企业均在聚氨酯不同细分赛道布局。强手环伺的格局中，一诺威的独特之处在于它的产业链布局：从聚醚、聚酯多元醇等上游原料，一直延伸到弹性体、组合聚醚、铺装材料等中下游产品，从而形成竞争壁垒。这盘“稳”棋，一诺威已经下了很多年。

　　落子的逻辑是什么？李健的回答浓缩为三个关键词：创新、差异化、细分市场。在他看来，这是一套层层递进的打法，即瞄准细分市场，用差异化服务做深做透，用持续创新守住“护城河”。“没有淡季市场，只有淡季思想，当思想进入淡季的时候，市场一定进入淡季。”李健说。

　　差异化的最直观体现，就是“到现场去”。李健表示，一诺威的业务人员要深入客户生产一线，实地了解产品实际应用工况，主动帮助客户排查生产过程中的各种问题。“你得让人家用得放心、用得安心”。

　　创新研发的方向也来自客户。以汽车座椅为例，最早用普通海绵填充即可，后来要求更高的弹性和支撑性，再后来要求消除气味，每一次新要求的提出，都是对聚氨酯材料的新考验。冰箱冷柜厂家的情况也类似，同样的生产线，有的企业1小时能出80台，有的只能出60台，差距就在用聚氨酯制成的保温绝热层的脱模速度上，脱模快了，产线节奏才能提上去。“我不研发，就跟不上客户的生产效率。”李健说。

　　围绕这些需求，一诺威沿着三大产业链“纵向拉伸、横向拓展”：从己二酸到聚酯多元醇，再到TPU（热塑性聚氨酯弹性体）；从环氧丙烷到聚醚，再到汽车座椅高回弹组合料、硬泡组合料和塑胶跑道铺装材料；从环氧乙烷到特种聚醚、表面活性剂，再到MS密封胶。这套产业链一体化布局，叠加细分市场的差异化服务和持续创新，让一诺威在成本和质量上形成了双重优势。

　　正是在这套打法的赋能下，该公司海外业务也实现加快放量。今年上半年，一诺威实现境外收入13.34亿元，同比增长59.74%，占总营收约29%，毛利率8.78%，比境内高出1.56个百分点。该公司在半年报中明确提出，2026年要“稳步提升外销业务占比”。在李健看来，海外市场不只是增量，也是对产品品质和企业管理的又一场考试。

　　再造一个一诺威

　　被问到上市三年多最大的变化，李健又给出三个词：资金、内控、品牌。“上市融资之后资金有了非常好的补充，但我们上市也不仅仅是为了资金。”

　　更深的改变发生在管理上。“上市之后，就是公众公司了。”李健说，北交所组织的合规培训，公司“无一缺席”，回来还要内部转训，高管每人上台讲一节课，“学到位了，才能让大家听懂。”

　　合规，在李健看来是上市公司的底线。“上市前也在学，但没到这个高度和深度。上市后，我公司从上到下都在重新审视优秀上市公司该具备什么。”对一家上市公司来说，品牌不是在镁光灯下被看见，而是在镁光灯下经得起审视。

　　李健认为，要经得起审视，不仅要合规，更要拿得出实打实的成绩单。销量、收入、利润都要向上走，这既是责任，也是压力。

　　业绩不是喊出来的，对制造业企业来说，产能按时落地本身就是对市场最硬的交代。一诺威的募投项目——年产34万吨聚氨酯系列产品扩建项目于今年上半年如期完工转固；30万吨/年环氧丙烷、环氧乙烷下游衍生物项目和20万吨/年低碳环保型硬质聚氨酯组合聚醚项目也将于2026年陆续投产。叠加16万吨/年聚氨酯系列产品项目（二期），按披露口径测算新增产能合计80余万吨，对照现有92.3万吨的设计产能，几乎是再造一个一诺威。

　　如此大体量的新增产能，需要全新的生产方式来承载。在一诺威的智能中央控制室里，巨大的电子屏幕上实时跳动着各条生产线的温度、压力等数据；年轻的操作员注视着屏幕，手指在键盘上轻轻敲击，远程调控着数百米外的反应装置。车间里，DCS（集散控制系统）、MES（制造执行系统）、BATCH（批量控制系统）、SIS（安全仪表系统）相互配合，实现从投料到灌装的全流程自动化控制与实时监测。自动化灌装、码垛打托、大数据抓取分析——当年靠人力晃动铁皮桶才能完成的操作，如今在电脑屏幕前一键即可完成。

　　上市带来的品牌效应，让一诺威在人才市场上也有了更强的号召力。2026年，该公司新进本硕毕业生196人。李健告诉记者，公司招这么多人，是为未来高质量发展储备资源。“我们这一代人终有退下来的时候，企业要接续发展，靠的是新一代人带来新的思维。”他表示，从资金到内控到品牌，上市带来的改变最终落到了人身上——这才是最深的“内功”。

　　稳定压倒一切

　　化工行业有条铁律：安全第一。一诺威的应对是一套被称为“四个全员”的管理体系，即全员安全管理、全员质量管理、全员设备管理、全员成本管理，按顺序推进。

　　从细节可见一斑：该公司现有注册安全工程师77人。两年前，时年56岁的一诺威董事长徐军也考取了这一证书，且四门考试全部通过。李健说：“按政策，董事长作为正高级工程师可以免试两门，但他坚持考完四门，其实就是身体力行起示范作用。”质量管理上，该公司每年10月份都要发布QC（质量控制）成果，全员参与质量改进；设备管理则推行“计划保全”，设备没出问题就要提前保养，绝不等到出了问题再去修。成本管理则更是细化到“人人头上有指标”。

　　“四个全员”背后，是这家公司对“稳”的理解。“做化工就得稳，最重要的就是安全，安全就是效益，稳定压倒一切。”李健如是说。

　　把“稳”沉淀成机制，靠的还是“人”。今年5月份，一诺威完成了首期限制性股票激励计划，这也是该公司上市后借助北交所灵活的制度安排，利用资本市场工具绑定核心人才的一次实践。本次股权激励覆盖研发、管理、业务等关键岗位的骨干员工。在李健看来，股权激励不是一次性动作，“后面还会有第二期、第三期”，目的是让个人与企业形成利益共同体，“让一诺威这艘船更稳健地驶向远方”。

　　同时，一诺威自新三板挂牌以来坚持现金分红已有十余年，在2023年北交所上市之后分红力度进一步加大：2023年度、2024年度均为每10股派3元，2025年度每10股派4元。“回报股东、回报社会、回报国家，这是天经地义的。”李健说。上市之后，这份承诺被放到了更透明的标尺下——每一份定期报告、每一次分红预案，都在接受投资者的审视。

　　采访的最后，李健又说回那只铁皮桶。“初创期限于条件，只能用最原始的办法。”但那样的时代已经过去了。如今生产方式变了，但一诺威对“稳”的追求从未改变。上市三年多，北交所又给这份“稳”装上了合规与资本的引擎。站在产能与市场双重扩张的节点上，这家企业正在回答一个新问题：成熟行业里的制造业，如何把“稳”变成持续生长的动力。