文｜屈丽丽ID | BMR2004

伴随AI从GPT模式升级为智能体模式，越来越多的企业开始认识到，在AI竞争里，最昂贵的成本之一，已经不是算力，而是组织的反应速度，是AI能否深度嵌入企业的工作流和组织的肌理。领先一步的管理者甚至提出，AI组织的最大盲区是把 AI转型理解为技术部署，而非组织重构。

推动上述认知不断深化的，是来自几个核心问题的叩问：为什么AI获得了广泛的应用，企业的生产效率却并未获得显著提升？当智能体已能胜任中层的大部分职责时，中层管理者是应该被裁撤还是要被重新定义？当AI以工作流的方式协作时，传统企业的部门墙该如何打破？当越来越多的企业开始提倡柔性组织、流体组织时，它的核心和精髓是什么？面对人机协同，应该建立怎样的考核与评价体系？在种种困境与探索中，领导力应该如何重新构建？

而与上述提问同步的，是一系列头部企业正在发生的组织变革，小红书成立AI一级部门Dots；罗福莉在小米打造Mimo组织，其“1人对100人”的管理模式被解读为组织平权与信息平权；在组织上以“稳定”著称的腾讯开始“求变”；钉钉在推出企业级AI原生工作平台“悟空”时，摆出了“把钉钉打碎用AI重建”的姿态；Meta在2026年正式将“AI驱动影响”纳入每一位员工的绩效考核核心指标；软通动力则将“数据资产沉淀”从“额外工作”变成本职工作的一部分，以此解决“短期业务交付”与“长期数据资产沉淀”的冲突。

德勤中国于2026年5月发布的《全球人力资本趋势报告》揭示了一个关键拐点：人类正处于从“被平替”到“与AI共生”的阶段，技术跑得飞快，组织却跟不上——这一差距正是当下AI转型的核心矛盾。正是在这一时间节点，《商学院》杂志完成了对AI企业整整三年的观察，积累了数百个企业的创新案例，这些案例背后都隐藏着一个共性的问题，那就是组织问题。

我们发现：传统的组织已经成为创新的桎梏，当AI 正在从“点状提效”向“链状重塑”演进，深刻改变企业的业务价值链时，创新企业必须要勇敢地打破部门墙，重塑工作流，推动全业务链的链式管理。同时，在技术快速迭代的背景下，某个单一技术根本无法支撑企业的有效增长，企业能否构建一个让技术、文化、机制和人才协同进化的生态系统成为其能否可持续发展的关键。

这意味着，企业里所有人都需要跳出单一技能的舒适区，建立跨界的认知与连接能力。管理者更要改变自己的角色定位，在人机协同的过程中，管理者要做的是目标设计、价值判断、资源调度和组织的能力建设。

而全球各大顶尖商学院的最新研究显示，组织的AI进化，表面上看是技术替代与效率提升，底层实则是领导力、管理学与组织行为学的范式重构。正如森马服饰董事长邱坚强早在三年前的预判：“AI不仅是提效工具，更是重塑组织心智的契机。” 这也正是我们推出本期案例的洞察与初心。愿所有的企业都能在这场新的认知中找准定位，在组织的进化中逐浪而行！