3月17日，永辉超市自有品牌“品质永辉”一封《致山姆MM的一封公开信》，直指山姆“二选一”。超市企业的竞争矛盾浮出水面。明面上，企业较劲于优质的供应商资源，背地里，则是存量环境中客群、商品双重竞争的深层焦虑。然而，当流量热度降温后，实体零售企业的真正实力依然会回归于商品创新、用户需求洞察和供应链能力上。

“站队”之争再上演

在电商行业屡次登台的“二选一”隔空喊话之举，再次出现在了实体零售行业。公开信中，永辉特别强调了“二选一”的问题。“我们应当约束好团队的行事准则，专注好自身的品质建设，避免发生‘迫使供应商二选一’的不正当竞争行为。”永辉在信中表示，让供应商多方合作是行业发展的必然选择，良性竞争是同台竞技中必须共同恪守的商业信条。

那么，永辉控诉山姆“二选一”主要涉及多少供应商？具体合作情况如何？对此，永辉方面未向北京商报记者作出解释。同时，山姆相关负责人也未针对该事件进行回应。

数年来，电商巨头的“二选一”口水战总是在“6·18”“双11”前夕密集爆发，其本质是平台对于流量、供给、定价权和市场份额的竞争焦虑和反击行为。而实体零售企业将“二选一”聚焦于自有品牌领域，矛盾核心也是商品的吸引力、供应链的排他性。企业对自有品牌合作的供应商施压，有利于确保商品的唯一性，形成差异化竞争力与更高的利润空间。

于超市企业而言，自有品牌是破除零售同质化竞争的重要砝码。企业与上游工厂深度合作，定义配方、工艺、品控与生产标准，甚至推动工厂在产能布局、供应链改造等方面投入更多资金和技术资源。基于此，工厂持续为企业提供更贴合消费需求的商品。近年来，依靠此策略，山姆成功打造出瑞士卷、麻薯面包等超级单品。此举也被盒马、美团、东方甄选等各类企业效仿。

“山姆在供应商面前确实较为强势，对产品提出较高要求，后者必须要达到它的标准。”一位从业电商平台水果采购的资深人士向北京商报记者表示，山姆主要以大批量采购、大规格包装来形成价格竞争优势。

另一位主管电商自有品牌的业务负责人也提及，市面上优质的工厂资源有限，因此这些工厂通常与好几家知名企业合作自有品牌，前者的合作意愿基于其对渠道的规划和重视程度。“例如有些供应商希望做线上，触达直播渠道的相关客群。”

意在争夺顾客资产

山姆并非首次卷入供应商“二选一”的舆情风波中。

2021年前后，随着会员店业态在国内兴起，家乐福、盒马相继推出自己的会员店模式。但两者会员店开业后，均遭遇供应商回购买空商品，致使消费者无法购买的情况。

彼时，家乐福公开表示，竞争对手对其会员店供应商进行“二选一”施压。随后，盒马也加入战场，表示旗下会员店遭遇同类压力。当外界将矛头指向了山姆后，被卷入舆论战的山姆对外否认了“二选一”行为。

时隔五年，线下零售“上游争夺战”持续发酵，消费者愈发看重商品品质、购物体验。利润空间更高的自有品牌与独家商品开发，成为当前实体零售商们关注的焦点，传统商超如永辉、物美纷纷调改转型。

在这之中，入局更早的山姆已建立起成熟的供应商体系，且对消费者理解深刻，打造过众多“爆款”单品。这不仅为其构筑起深厚护城河，也使其不可避免地成为后来者对标、拆解的头号对象。

电子商务交易技术国家工程实验室研究员赵振营告诉北京商报记者，山姆以会员制+强供应链+自有品牌为核心，产品力是其吸引会员、沉淀顾客资产的根本。而永辉超市正从传统流量型商超向品质零售+自有品牌转型，公开信直指“二选一”，本质是争夺供应链以补产品力短板，进而争夺顾客资产。

永辉超市正通过精细化的“二改”来打造其品质生态，重点之一便是自有品牌“品质永辉”的建设。永辉超市方面曾告诉北京商报记者，“以前求快，现在求精，要打造大单品”。此前，2025年4月，叶国富出任永辉超市改革领导小组组长，随后提出未来三年永辉将孵化100个亿元级单品。在其当选新任董事后，永辉高层经历换血，同步推进门店调改与闭店。不过，大刀阔斧改革近一年，永辉转型成本带来的阵痛仍在持续。

山姆的先发优势依然稳固。公开数据显示，2025年山姆中国销售额突破1400亿元，同比增长约40%，全国门店共计63家，单店年均营收超22亿元。业绩高歌猛进的同时，山姆也在加速扩张，2026年计划新开13家门店。此外，零售行业竞争持续升温。年初以来，美团旗下“快乐猴超市”、盒马旗下“超盒算NB”等折扣超市业态也纷纷拓店，抢占市场份额。

然而，加速扩店的同时，山姆也并非全无隐忧，其在近期多次陷入产品质量争议，如一款有机冻干草莓的代工厂与媒体报道内检测出冻干草莓农残、重金属超标的工厂疑似同一家，遭山姆紧急下架。而同集团的沃尔玛自有品牌“沃集鲜”也抢了山姆不少风头，凭借无需会费、小份量、价格亲民，被称为“山姆平替”。

回归商品竞争本质

围绕着自有品牌的竞争日渐激烈，争夺优质供应商已成为迫在眉睫的共识，“高品质+低利润+专属服务”注定是绕不开的比拼。

此次永辉喊话山姆，不仅是两家零售巨头在存量市场中的博弈，更折射出零售市场从“流量争夺”转向“产品力+顾客资产”的焦虑。

然而，当围观的流量褪去，零售企业能否持续吸引消费者用脚投票，归根结底靠的依然是商品与服务的硬实力，通过精准挖掘消费需求，打造具有差异性竞争优势的好商品。

“决定一个零售商长期竞争力的核心，是对消费者的理解能力。”零售业专家胡春才强调称，如何与厂商合作把对消费者的理解转化为商品利益，让消费者眼前一亮，这十分考验企业的能力。如果企业只是跟风入局，很难形成消费认知。

赵振营认为，零售企业长期竞争力的核心资产不是流量，而是可识别、可触达、可运营、高忠诚度的顾客群体，这也是企业稳定、低成本的增长来源。此外，独家、优质、稳定、高性价比的产品供给，以及柔性、高效、共赢的供应链体系，构筑了企业自有品牌与定制化能力的基石，这是吸引与留住顾客的根本。

北京商报记者 何倩 实习记者 毛思怡