潮水退去的这几年，消费行业经历了严酷的洗牌。除了少数在窗口期内站稳脚跟、跻身头部的玩家，大多都没了声音，整个市场仿佛又回到了由“老品牌”、“大品牌”把持的状态。

以饮料行业为例，过去新品牌相对高端的定价，在当下环境空间受限，但大众市场的竞争烈度远超想象。而随着线上红利的退去，饮料终究还是一个强依赖规模与线下渠道的生意，在这个领域与老牌巨头贴身肉搏，新品牌将全方位失去优势。

在传统线下渠道的场景中，以及新兴的即时零售渠道，消费者的决策和搜索行为都高度依赖“品类词”和“品牌词”，在心智的积累和时间的沉淀上，新玩家也很难讨巧。

直面消费生意最真实和残酷的一面，新品牌还有空间吗？

最近，浪潮新消费和好望水联合创始人夏明升进行了一场深度对话，作为早期抓到一些渠道红利的玩家之一，好望水“望系列”迅速出圈，24年推出“照顾系列”养生水后表现也远超预期，上市半年销售额就突破亿元大关。

在把养生水品类带火之后，引来众多入局者，面临激烈的竞争，还是在这个品类成为TOP2的玩家，并在一年半内把系列内的薏米水卖出了1亿瓶。

但面对变化，好望水也必须直面行业现实，降低预期、调整节奏。“创业早期大家对于很多东西的判断都是想象出来的，它和市场端对这件事真正的理解是有GAP的。”

重新思考到底要做一个什么样的品牌，慢慢适应在大众市场跟更多头部品牌直接竞争，慢慢在以成本和渠道为先的传统市场找回自己的优势。

“线下渠道是绕不开的，但不一定是最重要的。”在他看来，品牌更多还是运营一种看不见的力量。大品牌在传统渠道中利益链的把控，成本等各方面的优势确实存在，但把这些做好最多只能保持平均水平，并不能带来新价值。

更重要、更稀缺的还是用心做事情，面对巨头的挤压、行业真实的困境，品牌能做的只有坚信好好做产品，能让消费者慢慢感受到价值。

“过去我们觉得品牌需要有一个传播词，要有更多的人看到，需要有更多创意的活动、丰富的形态去支撑品牌的立体感受。但现在我们更多想做产品的方式去做品牌，用产品的创新去替代品牌表达。”

正如夏明升所说的，专注经营好自己“小而美”的场景，可能慢慢地就会有大未来。

对话| 夏明升

编辑| 李秉欣

浪潮新消费：在刚刚过去的2025年，整个行业发生了很多变化，好望水也做了一些调整。你觉得你在过去一年最大的创业感悟是什么？跟前面几年有哪些不同？

夏明升：前几年，食品饮料行业每年都会有确定性的风口，很多品牌都是非常积极向上的。

但2025年，大家都在不确定性里面找增长。

以前我们为了一些可能性的增长会付出很多成本，因为前几年整个大盘在涨，决策相对比较轻松，试错也没关系。但是从

2025年开始，我们的试错成本提高了，所以会比之前更加谨慎。

接下来我们会以更好的利润目标为追求，去做稳定性的增长，回到生意和创业的共识上，比如降低供应链成本、提高组织效率、提高线下产品货架等等。不会再为不确定性的东西投入太多。

浪潮新消费：具体来说，哪些东西是你们在过去一年开始特别重视的？哪些选择放手或者顺其自然？

夏明升：重视的就是产品。我们以前比较在意每个系列的增长，现在发现在某些地方还有一些局限性。

比如我们一开始想把“望”系列先冲出来，特别是“望山楂”，先聚焦把它的覆盖度和知名度打起来。但在目前环境下，线下餐饮渠道的消费力有限，它因为玻璃瓶包装、偏高的价格，在线下的渗透率还不够。

在我们第二个系列推出后，一开始产品影响力挺大的。特别是2024下半年到2025年，整个养生水品类在饮料行业的关注度非常大，我们的销售预期也很高。

但慢慢我们发现这个品类的增长性，受限于它的品类热度和产品本身的口味形态。大家原来预期很高，在品类热度过去后，沉淀下来的消费者其实没有想象的那么多。

所以我们要放手的，是原来对系列的这种过高的增长预期。我们更关注渠道里面真正需要的产品，以及对应的产品形态和价格带。这是我们发生的一些变化。

浪潮新消费：这些新品类可以做得很好，但它的天花板也是有限的。当行业巨头抢占其他大品类时，好望水的增长空间在哪里？

夏明升：创业早期大家对于很多东西的判断都是想象出来的，它和市场端对这件事真正的理解是有GAP的。

现在就像你说的，传统品类已经被占领了，新品牌很难进去。一个新品牌重新创造一个品类的难度系数很高，所以我们要找到一个“度”，一定要有创新，但又不能过于创新。这个“度”是需要我们通过时间感受出来的。

所以我们的命题就是在大家已感知的品类里面去做微创新，把产品价格稍微提高一点。

浪潮新消费：定价这件事之前对你们来说是一个大问题吗？

夏明升：在那个时间段不是问题。因为当时所有人都在做消费升级，所有的现象都是欣欣向荣，大家对于整个消费是很乐观的。

浪潮新消费：我们最终想要给消费者提供一个什么样的选择？一些微创新的品类，跟其他同类产品相比有哪些价值上的差异？

夏明升：第一是“干净”。比起其他饮料品牌，我们在用料和配方的干净上面是有自己的坚持的。

第二是“细分场景”。我们希望关注到消费者没有被满足的一些细分场景，做产品。

第三是“工艺”。持续探索饮料行业的创新工艺，比如我们早期的熬煮、后面的冷磨、以及我们最近在做的酿造，这些工艺在传统饮料行业里面都是极少被用到的，但是都是可以激发食材的口味。

我们希望这些产品端的坚持，能够给消费者带来一定的感知。但初期在终端覆盖面有限、广告费用也受限的情况下，很多消费者没办法知道这些内容。

浪潮新消费：好望水在2025年最大的进步和卡点是什么？

夏明升：最大的进步是内部的组织共识，对于下一步要做的事情更明确了。卡点的地方，当我们血淋淋地直面这个行业，品牌的渠道和供应链优势必须积累。这两条路其实都比较难，都需要花时间慢慢磨出来。

如果想要成为一个心智更加稳定的品牌，这就是必须要走的路。要在消费者心中有足够长时间的留存，这条路是很难一下子跨过去的。

浪潮新消费：再往后看，有没有一些比较确定性的新风口？

夏明升：以前我们会把渠道变化当成一个非常重要的风口机会，比如前几年的抖音电商或者其他线上电商，带来了非常快的销量增长，获客变得更加方便。在线下没有渠道优势的时候，可以在线上渠道快速积累声量。

2026年渠道的变化会有多快，有点难判断，因为线下渠道的格局已经逐渐成型了。从CVS大量新开，到零食渠道大量扩张，再到O2O快速发展，这些其实是所有品牌的机会。

浪潮新消费：原因是什么呢？在即时零售或者其他新的渠道机会兴起的时候，为什么好望水没有抓住机会做得特别好？

夏明升：它有点像1.0版本的电商。即时零售是吃品类词跟品牌词的，比如我要买矿泉水或者冰红茶，搜索跳出来的产品，大概率是消费者心目中已经知道的品牌。

它还是基于心智，除非价格特别低，不然品牌在这里要面对的竞争可能会比进入门店更加残酷。很多新的品牌可能消费者都不知道叫什么，所以他会搜品类词，如果你不做广告，那他大概率还是选择传统的品牌。

品牌要想抓住即时零售这种新的渠道机会，第一要把产品铺得广，铺货率是第一位，比如现在你一搜发现周边很多商店都有这款产品；第二才是基于铺货率，在搜索页面上的广告呈现。

所以什么品牌即时零售能够做得好？其实就是铺货率已经非常高的品牌，并且它的品牌运营团队比较年轻，否则就不会把费用花在即时零售上面。

浪潮新消费：对于好望水而言，新的增长空间在哪里？

夏明升：我觉得还是在产品创新上。

我们长期积累的，是我们的好品质跟健康配方，以及一直在做的养生饮品。这些其实是一个很重要的土壤，基于这片土壤，我们能够生产出更能被大家喜闻乐见的、用户更喜欢的产品。

不管是“望”系列还是去年重点做的养生水系列，都是我们的根基。在这个根基上，不管是增长30%还是20%，一定是确定性的、可以计算出来的。但要想完成50%甚至100%的增长，要么做出一款大单品，要么踩中了某个渠道。

浪潮新消费：从果汁气泡水到中式养生水，像薏米水、桂圆水这些新品类，好望水是从一个又一个的单品拓展到一个多品类矩阵的品牌。品牌定位也在从小众高端稍微走向大众化。

品牌除了把产品做好、做实之外，在延伸路径上是怎样设定的？

夏明升：在拓展路径上，有一个点是不变的，就是围绕中国特色草本持续探索。

因为我们很早就定义自己是一个能够代表东方特色的品牌，早期研究的也是药食同源的草本方向。如何用这些食材做出大家日常生活中喝的饮料，是我们的一个命题。

推出“望”系列和“照顾”系列之后，我们还会持续在这个命题上做产品。比如运动类的饮料、功能性的产品，都是待解锁的产品系列。

浪潮新消费：中国草本能够给这些品类带来什么样的价值？为什么笃定它可以不断地创新、持续做下去？

夏明升：它是回归到了中国人对食物的一个非常底层的认知。

吃东西对自己身体好是食养的概念，基于此我们希望产品不是围绕口味、口感去做创新，而是围绕产品和人的身体之间关系的创新。

未来人们的生活要求会变得更高，当口味已经被大部分品牌满足之后，我们想要做加法，就只能在好喝的基础上附加一些功能，给到消费者一种选择。

至于消费者会怎么选，就需要综合品牌印象和用户自己想要抵达的生活状态去评估。我们是一个做饮料的品牌，做更好的产品、把“什么是更好”的理念传递给用户，这件事是确定的。

浪潮新消费：这件事在行业中有没有已经成熟的范式？

夏明升：我们要从未来的消费趋势上面去判断，不一定是从某一家公司的做法上找参考。

具体来说，我们要看五年后、十年后的生活是怎样的。比如去看那些消费能力强的人是怎么生活的，他们对于食物的要求可能会更高，对自己的身体更重视。

只要看懂他们怎么理解食物、怎么看待身体与食物之间的关系，就能够得到一些答案。

从另一个角度还可以看日本、美国或者欧洲在食品上的发展，他们已经做出了一些我们还没做出来的产品，但我们的市场发展速度也很快，他们花三十年做到的，可能我们十年八年就能够完成。

浪潮新消费：怎么实现规模的突破？是走大爆品路径，还是通过一系列不同产品的组合实现？

夏明升：这也是我们现在正纠结的地方。我们自己感觉到，通过某一款产品或者某一个口味的打造，形成一个大爆款的规模效应，这种机会窗口已经过去了。

现在的机会更在于能否做出小而美的、能够符合更小众人群需求的产品。

因为现在的消费者越来越难被满足，他们需要有更多新的产品去解锁他们新的生活体验，所以我觉得现在的产品机会就来自于新的场景下的微创新。

我们现在在做的就是不同口味的场景化。举个例子，“望山楂”做的就是吃辣和餐饮场景，因为它本身具备一定的解腻消食功能；我们的“幸福美好”（望梅好、望杏福果汁气泡水）定位在婚礼场景；最近出的一个新品叫“望有米”，定位在新年祝福的场景。

不同的场景都是有一定空间的，比如“幸福美好”我们没有花很多精力和广告费，但它的场景立住了，复购、心智都是持续的。

浪潮新消费：围绕不同的场景适配不同的产品，还要做一些差异化的运营，这件事的复杂度是不是会越来越高？需要怎样的能力支撑？

夏明升：不是一定要通过打造新品来持续满足用户需求。

其实回到整个品牌的印象上，所有的场景最终都会服务于我们统一的大愿景，也就是用好的配方去创造出好的饮料。如果能通过每一个场景去强化用户对于整个品牌的感知，那么品牌心智就会更加深刻，产品复购就会更多。

上一代饮料行业的前辈，不管是农夫山泉，还是统一、康师傅，他们打这场仗的时候，布局的就是所有的品类，每个品类都要占一个坑位。

到了这一代，纯品类竞争已经没有太多机会了，必须围绕具体的应用场景去给用户提供更多的不同选择。让原来的品类不能满足的一部分消费者，来到我们构建的新场景中。

浪潮新消费：2025年，你们认为薏米水是一个比较好的增长品类。现在做得怎么样，有没有给你们带来新的思考和变化？

夏明升：我们体验了一把商战。

以前做“望”系列的时候，价格带顶在那，没有太多人会用这种产品形态。前辈们可能也觉得这个市场太小，不屑于跟我们竞争。

而在“照顾”系列，我们真实地感受到了市场竞争。对手不仅仅是饮料品牌，很多渠道自己也在做这种类型的贴牌产品。

而且我们把这个品类“打火”之后，引发了大量品牌入局，大家会认为这个品类空间足够大，是不是像前几年的无糖茶一样，只要进去就能吃到品类红利？

在这种激烈的竞争中，我们被迫要去做很多决策，比如要不要花更多费用铺设渠道？而且别人也在花钱，你花的钱能不能比别人多？我们是比较谨慎的。

我觉得这是一个好的品类，但今年会有一波洗牌。

目前无论是体量、渠道规模，还是终端数量，我们在这个品类都是第二名，元气的自在水是第一。我们希望第一轮激烈“战争”结束之后，一些小品牌退出，我们能够慢慢把这部分市场拿下来，在守住第二名的基础上往前走一步。

浪潮新消费：相比元气森林的“好自在”，我们独特的生态位是什么？他们未来可能也会铺更多渠道、做更多创新，我们怎么才能更好地长期活下去？

夏明升：我觉得这个问题很好，但回答这个问题也很难。

2024年我们的品牌策略是让更多人先看到我们、先喝到我们，但元气不管在渠道上还是费用上都优于我们，包括他们目前的口味也更加大众化。

所以2025年，我们采用的方式是把“薏米”这个品类占住。基于薏米口味，我们还出了柠檬味、茉莉味，把薏米当成口味的基底去做创新，最终把薏米这个品类拿下来，而不是把养生水这个大品类拿下来。

在2025年，柠檬薏米表现确实还不错，给我们带来了一定的增长。

浪潮新消费：跟头部品牌相比，在更深层次上，大家各自的竞争优势是什么？

夏明升：大品牌更深层次的优势就在于品牌力更强，更容易让用户相信，关于“好品质”的心智也更加聚焦。

但他们在品类上没办法这么聚焦，因为产品线太多了，会混淆消费者对这个品牌的心智，或者没有太多精力投入到一个占比不大的品类上。但对我们来说，这个品类的优先级占比是很高的，这也是我们的机会所在。

浪潮新消费：像粒刻、迈胜，有一些表现很有锐度的品牌都在做运动相关的饮品，好望水想研究针对运动场景的中式健康饮品，现在有什么破局点吗？探索到什么阶段了？

夏明升：我们的产品可能会在年后出来。过去我们积累的更多还是中式草本的品牌印象，所以想打造一支偏中式的运动饮料。

西式的运动概念更多是帮助你运动变得更强，我们更多是帮助你运动后的恢复，从概念上会有一些差异化。

但这种差异化在市场上会得到怎样的用户反馈，我们也不知道。我们现在的结论是，关于运动饮料这个品类，我们也想去尝试用中式配方做一遍。

第一波先把产品跑出来，投到部分渠道去做测试和验证。如果它像去年薏米水一样，被验证出来了，我们就会投入资金，想办法把它快速地在渠道上加速。

浪潮新消费：品牌在2025年的增长情况怎么样？

夏明升：有增长，但不太满意。

因为我们一开始的目标设得有点高了，2024年薏米水半年就卖了1个多亿，所以当时觉得2025年一定会有三四倍的增长，但后来发现，整个渠道不允许我们有这么多的增长。

竞争对手太多了，本身这个品类不够大，他们就会吃掉你一定的份额。

浪潮新消费：很多投资人说，饮料是个渠道生意，也是资金的生意。如果要做大，既要性价比又要规模。但资本与品牌的侧重点可能存在差异。在你看来，做好一个饮料品牌，什么因素权重会最大？

夏明升：我不知道这是不是好事，我自己现在更偏向传统认知。

以前我是不信的，我之前觉得一个品牌出来，能快速通过线上的方式被消费者知道。

但是后面发现，即便被消费者知道，他也不一定会选择购买，或者说只有一小部分人会选择在线上购买。一定要让用户随时随地都可以看到并且买到的时候，才是品牌的闭环。

所以我越来越觉得饮料确实是一个靠规模和渠道的生意，这也是我觉得渠道对饮料品牌很重要的原因。

但不一定说渠道最重要，时间也很重要。一个产品要铺到线下去，是需要一定时间周期的。产品上一些货架、或者CVS这种连锁系统可能比较快，但是在夫妻老婆店的渗透就会很慢。

即使你在某个圈层里已经被认知了，但中国的消费层级非常多，有月薪十万块钱的职场精英，也有月薪3000块钱的小镇青年。品牌要快速被全中国的人知道，是极度困难的事情。

所以饮料这个生意，最需要的是时间，时间带来渠道和知名度的渗透。

浪潮新消费：要想铺到这些渠道里面，品牌靠的是什么？

夏明升：第一是靠品牌力的渗透。一个品牌从1千万人知道、到5个亿的人知道的这个过程，是把时间不断砸在品牌上的最终的复利。时间非常重要，给产品铺渠道必须要这么多的时间，不然真的下不去。

第二，品牌的机会点在于只用服务好某一个圈层的人就够了。

这是一个更明确、更确定性的方向。

我觉得中国的生意跟消费者足够丰富多元，我们不一定要成为一个单品覆盖全渠道的大单品品牌。当然它的效率是极致的，但在目前的中国环境下，这种机会已经很少了。是否还有新的机会？有，就是服务好一小撮人。

浪潮新消费：但这一小撮人在中国也很大了。

夏明升：是的。服务好一小撮人，毛利比其他大单品高一点，去维持公司正常运转是OK的。所以我觉得另外一个好的事情是，现在中国的市场足够丰富，也分化出了不同人群。

对我们来说，在没有成为一个突破时间壁垒、成为更多人知道的品牌的情况下，要满足于当下，服务好眼前的用户。

要搏一个时间，等到时间慢慢推移，我们覆盖的这群年轻消费者长大了，他们的消费力也就更强了，并且这群人十年后会觉得我们这个品牌是一个比较稳定的“老品牌”了。

浪潮新消费：之前很多投资人不投饮料，就是因为它很长期、很重、很需要规模。一家创业公司可能坚持不了那么久，或者做到一半发现太难、需要持续投入就放弃了。要变成有时间壁垒、规模壁垒的公司，我们靠什么坚持？

夏明升：这个问题很现实。

我觉得坚持要回到初心上，我们靠的是相信。相信中国的消费者值得更好的产品服务；相信中国的食养智慧一定可以站在西方食品科学的肩膀上，长出更值得全球关注的结果。

只要相信这几点，一个小品牌可以不断地折腾，可以有更快的响应速度。这就是我们目前还在继续往前跑、还有一定信心的原因。

浪潮新消费：我们有没有一个阶梯式的目标？比如说第一个阶段实现什么，再实现什么，并且这些目标和长期目标是完全闭环的？

夏明升：现在有两个阶梯式目标是需要不断想办法去突破的。第一是产品研究，第二是渠道覆盖。

从去年推出“照顾”系列以来，我们线下渠道覆盖的增长是能看得到的。因为之前的“望”系列是在餐饮渠道和某些特渠里，不可统计、也不方便统计。

现在有很多CVS、KA渠道和超市便利店，这些系统是可掌控也可管理的。所以渠道覆盖就非常清晰了，我们也需要更多可统计的渠道。

在产品上，我们对于“中国草本”的研究还比较初步，现在只是探索出了很多好的食材。怎么把这些食材变成年轻人喜欢的形态，还有很多空间去挖掘和创新。

浪潮新消费：具体来说，渠道这一块应该怎么突破呢？虽然很多渠道是可计算的，但在这些渠道里面也有很多对手。

夏明升：只要产品跑出来了，渠道会拥抱上来。

所以只要产品对了，人群的反馈对了，渠道的效率就可以提高。

浪潮新消费：对于那些大家都想进的、强势的渠道，品牌可能也没有那么容易进场，这种渠道应该怎么考虑？

夏明升：那就不进，进不去就只能等。这种渠道只能慢慢渗透，但我觉得快速渗透也不一定是一件好事，因为渠道的运营、经营都是需要费用的。

浪潮新消费：在消费领域，品牌会不会坚持到后面，发现整个行业不需要你了，或者被收购了、被“大玩家”挤出去了？你们如何思考这种问题？

夏明升：我觉得最终能够成为那个“大玩家”，是一件非常难、非常需要时间和信念感的事情。

在这个过程中，肯定有很多品牌逐步死掉。可能一开始有1000个品牌，最后成为龙头的只有前几名。这是很正常的商业竞争，20%的品牌占据80%的市场，我觉得最终格局大概率就是这样的。

关键就看你能不能坚持。要么找到一个小而美的市场活下来，谁都不干扰，能够有自己的小市场；要么就是某一个品类踩到了增长，能够快速、敏捷地抓住机会，跟着这个品类快速成长，成为那个品类里面的龙头。

浪潮新消费：很多人在说品牌的价值，你觉得品牌在饮料行业中扮演什么角色？有助于这个企业成为一个什么样的公司？

夏明升：我自己分为短期和长期来看。

短期来说，更看重产品的创新。如果短期内要做品牌动作，就要把做产品当成做品牌的非常重要的手段。

长期看的是用户心智。品牌有这么多的产品，给消费者的印象到底积累到了什么上。比如你是否积累到了“这是一家品质还不错”或者“这是一家专门做功能饮料”的品牌印象。

你要回到消费者对你的印象上，看这个印象是否足够深，以及用户是否足够多。

浪潮新消费：这个印象是什么带来的？

夏明升：是一次又一次的表达、触达，和带来的感受。

这是一个积累的过程。通过长时间的印象积累，慢慢的用户会对这个品牌有一个印象。

用户会不会对我们持续复购？会不会长时间喜爱？都取决于那个印象。

浪潮新消费：所以它不是内容或流量层面让大家知道我、让大家觉得我很好。

夏明升：对，除非你的内容或某一次的广告做得特别好，用户完全被打动，因此去下单，更喜欢这个品牌。

但品牌经营是持续性的，并不是说一年只做一次。不能依赖这些东西去持续消耗，而是要持续去积累。

浪潮新消费：之前你们从流量层面发力比较多，通过线上获取好感，引导线下购买。你觉得现在做品牌内容的空间还大吗？或者说还有红利吗？

夏明升：比较少了，线上平台的流量红利也在流失，现在会期待通过另外一些途径去打动消费者。

比如对产品创新，货架采购会更有感受，他们会更拥抱创新的产品。但是可能内容做得好的品牌，产品打动不了他们，因为内容的受众还是小的。

当你用产品创新也解决不了问题的时候，价格是最后一个杀手锏。

浪潮新消费：对于品牌来说，一开始需要去打造产品，但现阶段不能说盲目烧钱，也不能去做很多夸张的动作，应该怎么去精耕细作做好品牌？

夏明升：回到我们的初心，和我们在做一件什么样的具体事情上，这个事情解释了所有东西。

我们就是围绕草本健康、中国特色的食材去做饮料的创新。在这个阶段，我们要服务好3000万到5000万的目标消费者，围绕他们去做所有细分场景产品的微创新。

在这个过程中，我们希望找到那个“小而美”的场景，把它好好地经营下去。可能慢慢地，这个小而美的场景有一天会变成更大众的场景和产品。

在这个阶段，你说我们的品牌怎么做呢？前几年，我可能更多的是用流量思维去看待品牌，觉得品牌需要有一个传播词，要有更多的人看到，需要有更多创意的活动、丰富的形态去支撑品牌的立体感受。

但是在去年，特别是在饮料行业，我想用做产品的方式去做品牌，我希望用产品的创新去替代品牌表达。

因为消费者在货架上，只能通过产品的包装、品类概念去感知品牌。所以你跟消费者接触的那个触点，回到了产品本身。

我在前年下半年，大概12月份的时候就调整了方向，说要用做产品创新的方式去做品牌，所以才有了我们的薏米水和“照顾”系列。

长期来说，还是回到消费者对你有什么印象，这个印象是否支撑得起。