8 月 19 日，LVMH 旗下 DFS 将阿布扎比扎耶德国际机场免税业务出售给 Falic Group—— 这是继大中华区、洛杉矶和旧金山机场、冲绳之后，八个月内第四度剥离。

LVMH 集团董事长兼首席执行官 Bernard Arnault 也曾表示希望退出免税业务，此前已将大中华区旅游零售部门出售给中国最大的旅游零售运营商中国旅游集团中免，并表示“我们已经出售了大部分免税资产，我预计将继续逐步剥离”。

与此同时，上海家化也宣布将以 7000 万欧元向 Sephora Asia 出售丝芙兰上海和北京各 19% 股权，旨在“进一步聚焦主营业务”。

据悉，上海家化董事长兼首席执行官林小海透露：“早在两年前我们就启动了剥离非核心业务的战略决策，并一直在逐步推进。”

当渠道本身越来越重、越来越难以形成差异化，大集团开始重新计算“拥有渠道”与“运营品牌”的回报率比重，将高资本占用的零售资产交回到更专业的运营者手中。

从卖品牌到砍渠道，

大集团的瘦身战略进入第二阶段

过去两年，奢侈品行业的“瘦身”主要围绕品牌组合展开，主要是砍掉不赚钱或非核心的品牌，把资源集中到头部品牌上。

例如 LVMH 将持有近 30 年的 Marc Jacobs 以 8.5 亿美元出售给 WHP Global 与 G-III，同时评估剥离 Make Up For Ever、Fresh 等美妆品牌；Richemont 将 Baume & Mercier 出售给 Damiani 集团。但另一类剥离动作也在近两年时间密集出现：卖的不是品牌，是渠道。

以 LVMH 集团旗下的 DFS 为例，今年 1 月，DFS 将大中华区业务（香港和澳门门店及相关无形资产）以 3.95 亿美元出售给中免集团；随后，其又将洛杉矶和旧金山机场特许权出售给 Duty Free Americas，冲绳业务出售给全球最大旅游零售商 Avolta；8 月 19 日，DFS 再次将阿布扎比扎耶德国际机场业务也出售给 Falic Group。

上海家化也在同一时间宣布，拟以 7000 万欧元（约合人民币 5.55 亿元）向 Sephora Asia 出售其持有的丝芙兰上海 19% 股权和丝芙兰北京 19% 股权。丝芙兰上海和丝芙兰北京分别在 2004 年和 2006 年成立，是上海家化和 Sephora Asia 的合资公司，负责运营丝芙兰在中国的线上线下业务。

卖渠道不是孤例。历峰集团早在 2024 年 10 月就以 5.55 亿欧元的价格且不叠加债务的形式，将 Yoox Net-a-Porter 出售给了德国奢侈品电商平台 Mytheresa。

几宗交易横跨奢侈品与美妆、线上与线下、欧洲与中国，但指向同一个判断：品牌集团不再认为自己应该亲自运营渠道。

砍品牌是做减法，卖渠道是换逻辑。前者是优化组合，后者是质疑垂直整合本身 —— 这是奢侈品瘦身 2.0 与 1.0 的本质区别。其实奢侈品集团自身也早已意识到运营多品牌零售平台，既当裁判又当运动员，已然难以获得竞争品牌的信任和资源倾斜。

“接盘者”清一色回归专业运营商

这轮渠道资产的买家，正在呈现出高度一致的画像：专业运营商。这意味着，渠道资产正在从品牌集团手中，重新回到更擅长渠道经营的专业玩家手里。

DFS 的接盘方包括中免、Avolta、Falic，均为全球或区域头部旅游零售商；YNAP 被 Mytheresa 收购，回到专业奢侈品电商系统里；就连丝芙兰上海、北京股权交易，接盘方也是原本就深耕零售运营的 Sephora Asia。

没有一个买家是品牌集团。

这传递的信号很明确：品牌集团认为渠道运营不是自己的核心能力，而专业运营商认为是。品牌集团要的是创新定义权、品牌定价权和消费者心智；渠道商要的是规模效率、运营能力和网络效应。如今，两者正在各归各位。

过去，拥有渠道意味着拥有消费者入口，是奢侈品集团狂热资产整合中的重要组成部分；如今，当渠道本身越来越难以形成独立的溢价，“拥有渠道”正在让位于“高效运营渠道”。

为什么是现在：三重压力同时到来

这场“撤退”并不是偶然的，这背后其实是三重压力在同一窗口期同时到来。

第一重压力来自渠道本身，客流的不确定性正在放大。2026 年 2 月伊朗冲突爆发后，中东航空枢纽客流骤降。相关数据显示，仅在 3 月迪拜阿联酋购物中心的奢侈品销售额同比下滑 30% 至 50%，客流量减少 15%。机场免税长期依赖的高消费中转客流，在地缘冲突面前几乎一夜归零。同样在 2026 年 1 月，Saks Global 申请破产保护，负债 34 亿美元。旅游零售和百货这两个传统渠道同时暴露出脆弱性。

第二重压力来自价格体系的崩塌。全球价格趋同、代购渠道被打击、DTC 和电商让消费者可以直接触达品牌，旅游零售赖以生存的“价差优势”正在消失。当消费者在手机上就能比较全球价格，机场免税店的“便宜”不再是确定性卖点；当品牌可以通过官网和小程序直接服务消费者，多品牌电商的渠道价值也在缩水。

第三重压力来自集团自身。大集团自己也开始重新计算渠道的价值。在行业增长放缓的情况下，非核心业务占用的不只是资金，还有管理资源和组织精力。具体来看，上海家化出售丝芙兰相关股权也预计增加税后投资收益约 4.74 亿元。对于正在收缩业务边界的集团而言，剥离这些资产既可以回笼资金，也可以减少业务复杂度。

如果说，过去三十年，奢侈品行业的增长哲学是“拥有更多”，那么这一轮回答的则是另一个更深的问题：哪些生意，品牌集团还需要亲自做？这也意味着，奢侈品行业的“瘦身 2.0”并不只是资产出售潮，而是一次整合逻辑的松动。

从砍掉不够强的品牌，到放下不再必须自己拥有的渠道，集团正在把“做得更多”重新让位于“做得更核心”。对于奢侈品集团而言，下一阶段比扩张渠道更重要的，或许是重新划定自己的边界：哪些能力必须牢牢掌握，哪些生意交给更专业的人，反而能够释放更高价值。WWD

内容策划华意明天时尚内容中心

撰文 Joyce Hu

责编 Yalta Du

图片来源网络及品牌官方