作 者 | 林木（九卦金融圈专栏作家）

来 源 | 九卦金融圈

当前，随着银行业息差持续收窄，行业整体进入“微利时代”，叠加同业竞争白热化，商业银行普遍深陷产品、渠道、服务的同质化内卷：对公业务拼价格、零售业务拼费率、渠道建设拼补贴，传统“单点发力、规模扩张”的经营模式已难以为继，甚至陷入“杀敌一千，自损八百”的恶性竞争循环。

要在这场内卷中闯出真正的差异化道路，破局方向就是综合化经营——从单一的“金融产品卖方”，转向为客户提供全生命周期、全场景覆盖的“一站式综合金融解决方案服务商”。而综合化经营能否从口号落地为实效，能否真正形成竞争对手难以模仿的差异化壁垒，核心在于“全维度的生态协同能力”。

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因为对银行而言，外在的市场环境、监管环境是无法掌控的，在可预见的视野内，低利率、低利差、高风险、强监管、有效信贷需求不足，这一定是趋势性变量。唯有苦练内功，以自身努力的确定性来应对外部环境的不确定性。而自身努力的关键，就是内部协同，形成组织合力、队伍合力、业务合力、服务合力，激发乘数效应，这是增强内功最快、最有力和最有效的抓手。唯有打通全域协同，才能将分散的经营要素整合为不可复制的综合服务能力，真正实现差异化突围、内涵式高质量发展。

一、协同的核心必要性：破解同质化困局与大企业病的关键钥匙

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（一）差异化突围必须锚定综合化经营，而综合化经营的根基在协同

当前银行业的同质化困境，本质上是“单点产品供给”与“客户综合需求”的长期错配。

经过多年的行业发展，商业银行在单一产品、单一服务上的能力已高度趋同：无论是对公信贷、零售理财，还是债券承销、支付结算，各家银行的产品功能、定价区间、服务模式几乎没有本质差异，最终只能陷入价格战的低水平竞争。

而真正的差异化，从来不是单一产品的领先，而是对客户综合需求的深度满足与一站式响应。就像个人客户的金融需求，从来不是孤立的存款、理财、贷款，而是与职业发展、家庭生命周期、所在企业经营深度绑定的综合财富规划；企业客户的金融需求，更没有“对公”“零售”“投行”的边界划分——一家科创企业，既需要流动资金贷款、供应链金融等对公服务，也需要债券承销、并购重组等投行服务，其核心股东与高管有高端财富管理、家族信托需求，企业自身还有财税合规、人力管理等非金融增值服务需求。

要满足这种无边界的综合需求，银行必须走综合化经营的道路。但综合化经营绝不等于“多牌照堆砌”“多业务线叠加”：很多银行手握银行、基金、租赁、保险、投行等多张牌照，下设十余个业务条线，却依然走不出同质化困局，核心原因就是协同不足——各牌照主体、各业务条线各自为战，最终变成了“牌照杂货铺”“业务个体户”，给客户的依然是碎片化的单一产品，形成不了一体化的解决方案。

唯有通过全维度的生态协同，才能将分散的牌照、条线、渠道资源整合起来，真正实现从“卖产品”到“卖方案”的转型，这是银行构建差异化竞争优势的唯一路径。

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（二）协同不足的核心症结：垂直深耕有余，横向协同不足，条块联动不够

随着银行业务规模持续做大、专业化分工不断深化，国内商业银行普遍患上了典型的“大企业病”，其核心病灶，就是垂直条线的专业能力持续强化，但横向跨部门、跨条线的协同能力严重不足，“条块结合”的传统组织架构，逐渐演变为制约综合化经营的结构性壁垒。

当前国内银行普遍采用“条块结合”的组织模式：所谓“条”，是公司金融、零售金融、投资银行、金融市场、风险管理、运营管理等垂直管理的业务与职能条线，承担专业能力建设、条线指标考核的职责；所谓“块”，是省分行、市分行、支行等基层经营单元，是直面客户的经营终端，承担属地客户拓展、经营指标落地的职责。

这种模式的初衷，是通过专业化分工提升条线深耕能力，通过属地化经营贴近客户市场。但随着行业发展，这种架构逐渐走向了反面：

一方面，垂直条线形成了坚固的“部门墙”与“筒仓效应”。各条线立足于自身职责与 KPI 考核，形成了“各自为战、自扫门前雪”的经营惯性，专业化分工越细，部门壁垒越厚。例如，对公条线只关注企业信贷投放规模，零售条线只聚焦理财销量，投行条线只考核债券承销业绩，风控条线只守住自身风险底线，彼此之间利益不协同。各条线在垂直领域的专业能力都做到了行业前列，但横向联动却较难，不仅内部协调成本高企，更在流程割裂中形成了风控盲点。

另一方面，属地分支行陷入“多头对接、疲于应付”的协同断层。基层分支行作为“块”上经营单元，需要对接总行所有条线的考核要求，每年要完成数十项细分指标，大量精力消耗在应对条线考核上，根本无法集中精力挖掘客户的综合需求，更没有权限统筹跨条线资源响应客户。最终形成了“总部定的产品一线用不上，一线要的服务总部给不了”的尴尬局面，直面客户的经营终端，反而成了条线分割的最终买单者。

这种“垂直强、横向弱”的大企业病，最终直接演变为客户端的供需矛盾：客户的需求是综合的、一体化的，而银行的服务是碎片化的、条块分割的。例如，过去多家银行信用卡 App、直销银行 App 的大规模关停整合潮，正是这一矛盾的集中体现——各条线为了完成自身 KPI，单独开发运营 App，导致客户要为不同功能下载多个应用，体验严重割裂，最终只能以关停整合收场。

可以说，不打破部门壁垒、不实现横向协同，银行的综合化经营就是空中楼阁，差异化突围更是无从谈起。横向协同能力，已经成为当前商业银行从规模扩张转向高质量发展、从同质化内卷转向差异化竞争的最核心短板，也是最关键的破局变量。

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生态协同的两大核心维度：组织全域联动；个体全员发力

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生态协同不是简单的业务合作，而是覆盖组织与个体两大维度的系统性重塑。

组织层面的协同，解决的是“体系化作战”的问题，打破条块分割、主体割裂的结构性壁垒；个体层面的协同，解决的是“全员发力”的问题，让协同从管理层的战略要求，转化为每一位员工的行为自觉。二者相辅相成、缺一不可，共同构成了银行生态协同能力的完整体系。

（一）组织层面的协同：构建全域联动的协同体系，打破条块分割的结构性壁垒。

组织协同是生态协同的核心载体，其本质是通过制度设计与架构优化，打通银行经营中的各类壁垒，实现资源、能力、价值的全域统筹。

核心涵盖两大范畴：

一是跨主体的集团化协同，破解层级与主体割裂的痛点。牌照是综合化经营的基础，但多牌照绝不等于综合化能力，唯有通过集团化协同，才能实现“商行+投行+资管”的多牌照联动，为客户提供全链条融资服务。包括从控股集团、金控集团及银行集团等多个层级入手，覆盖牌照资质协同、总分行协同、母行与子公司协同、子公司之间的协同等核心场景。例如，通过总分行协同，强化总行一级法人的战略管控，破解总行战略层层衰减的问题，实现跨区域集团客户的一站式服务，打破行政区域化的资源分割；通过母子公司、子公司之间的协同，实现客群共享、渠道互通、产品互补，把分散的牌照优势，整合为不可复制的集团综合服务优势。

二是内部条线的全链路协同，破解部门墙与流程割裂的痛点。这一范畴覆盖了零售与对公（批发）、运营与对公、零售与运营、风险与业务条线等前中后台的全维度横向联动。核心是打破条线之间的“筒仓效应”，通过流程再造与权责重构，实现前中后台同向发力：通过零售与对公的公私联动，实现企业经营与个人财富需求的一体化服务；通过运营与业务条线的协同，实现业务流程端到端拉通，大幅提升运营效率；通过风险与业务条线的协同，从“事后风控”转向“全流程联防联控”，在把控风险的同时提升服务响应速度，最终让银行的内部流程围绕客户需求运转，而非围绕部门职责运转。

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（二）个体层面的协同：凝聚全员发力的内生合力，激活协同的最小经营单元。

组织协同的落地，最终要依靠每一个员工的执行与实践。个体层面的协同，核心是培育全员交叉营销、全员攻坚克难的协同精神，让协同从制度要求，转化为每一位员工的内生习惯，打通协同落地的“最后一公里”。

银行的经营价值，最终在一线与客户的触点中实现。如果一线客户经理只关注自身条线的产品指标，无视客户的综合需求，再好的组织协同机制也无法落地；如果中后台员工只关注自身职责的合规完成，无视前台业务的实际需求与客户的真实体验，协同就会变成“空中楼阁”。

个体层面的协同，本质是打破“岗位壁垒”与“职责边界”的思维局限，让全行每一位员工都树立“以客户为中心”的统一目标，摒弃“只守好自己一亩三分地”的本位主义。这种协同精神，最终体现为“全员营销、全员服务、全员攻坚”的经营格局：前台一线员工主动挖掘客户的综合需求，成为跨条线协同的“连接器”；中后台员工主动向前台赋能，围绕客户需求优化流程、提供支撑，成为协同服务的“保障者”；全行上下都以“客户综合价值提升”“银行整体利益最大化”为核心目标，而非局限于自身岗位的 KPI 指标，真正让组织协同的制度设计，转化为全员的实际行动。

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三、协同落地的双轮驱动：以机制强支撑，以文化筑根基

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组织协同的落地，需要完善的机制建设作为硬支撑，从根源上破解“不愿协同、不能协同”的核心痛点；个体协同的激活，需要深厚的文化浸润作为软实力，解决“主动协同、全员协同”的内生动力问题。二者双轮驱动、深度融合，才能让生态协同真正从理念转化为经营实效。

（一）机制建设：筑牢组织协同的硬支撑，破解协同的制度性堵点。

机制是协同落地的根本保障，唯有建立权责清晰、利益对等、激励有效的制度体系，才能让组织协同从“口头号召”变成“刚性规则”，从根源上打破条块分割的惯性。

第一，建立市场化的内部计价与分润机制，破解协同的核心动力难题。借鉴摩根大通“内部联营体”模式，针对跨主体、跨条线的综合服务项目，在启动前由参与方基于资源投入、客户贡献、风险承担等维度，提前约定清晰的分润与成本分摊规则；项目收益统一归集后，通过内部计价体系按约定足额兑现，确保“谁贡献、谁受益”，从利益根源上扭转各主体、各条线“各自为战”的惯性，让协同从“要我干”变成“我要干”。

第二，重构全维度的协同考核激励体系，把准经营的指挥棒。在全行推行跨部门 OKR 制度，围绕核心客群、重点项目制定共同目标，让各条线从“各扫门前雪”变成“抱团打天下”；优化考核算法，绩效实行双算机制，协同双方均可计入相关业绩，激发各机构的主动性和积极性。 此外，还要建立集团内的协同联动积分机制、荣誉机制，实现不同机构之间的相互赋能和物质、精神激励。

第三，优化扁平化组织与端到端流程机制，打破协同的物理壁垒。推进组织架构扁平化、集约化改革，缩减不必要的管理层级，强化总行战略统筹和直达能力；常态化组建跨条线、跨主体的敏捷项目组，快速响应客户的综合化需求；对全行割裂的业务流程进行穿透式再造，打造企业级一站式服务平台，倒逼后台条线打通流程、融合能力，实现客户“一个入口办完全部业务”。

第四，夯实数字化底座支撑机制，用技术打破信息孤岛。搭建集团级数据中台，制定全行统一的数据标准，整合分散在各条线、各主体的客户数据，构建合规、唯一的企业级客户全景视图，在授权范围内实现客户信息跨主体、跨条线共享；构建分布式云、微服务与开放 API 架构，把核心金融服务拆分为可复用的标准化组件，实现“搭积木”式的快速创新，为跨主体、跨场景的协同服务提供技术支撑，让数据多跑路，让员工少跑腿。

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（二）文化浸润：激活个体协同的软实力，打造同业无法复制的核心竞争力。

再完善的机制，也需要适配的文化土壤才能长效运转。个体协同的核心，是通过文化浸润，形成全行统一的价值观，让协同成为全员的内生习惯，这也是同业无法模仿、无法超越的核心竞争力。

第一，树立“全行一盘棋、整体利益优先”的共同目标。持续向全员传递“只有银行整体成功，部门与个人才能持续发展”的底层逻辑，彻底破除“部门本位”“条线壁垒”的承包商心态，在战略制定、经营决策、资源分配的全过程中，始终把全行长期价值、客户综合利益放在部门短期指标之上，让“全行一盘棋”的理念深入人心，成为全员做事的基本准则。

第二，坚守“以客户为中心”的协同本源。所有的协同，最终都是为了更好地满足客户需求。引导全员站在客户的视角思考问题，摒弃“银行有什么就给客户推什么”的传统思维，转向“客户需要什么，银行就整合什么”的服务逻辑，让全员主动成为跨条线、跨主体协同的连接器，真正让“全员营销、全员服务、全员攻坚克难”从口号变为现实。

第三，打造高层引领、标杆示范的正向循环。生态协同是一场深刻的组织自我革命，离不开最高管理层的坚定决心与带头垂范。银行高管需亲自挂帅重大协同项目，牵头破解协同堵点，在全行做出表率；把协同能力作为管理者领导力的核心评价标准，树立“懂协同、善协同、能做成协同”的用人导向；常态化评选协同标杆，表彰优秀项目、团队与个人，推广成功经验，让“协同共赢、相互受益”的氛围蔚然成风。

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总而言之，银行业的同质化竞争已进入深水区，单纯依靠规模扩张、价格战的老路已彻底走不通。商业银行的差异化突围，本质是综合化经营能力的竞争，而综合化经营的核心，在于打通组织与个体双维度的生态协同能力。协同不是简单的流程优化，更不是阶段性的运动式改革，而是银行经营模式、组织架构、价值理念的系统性重塑。它既要破解“大企业病”的结构性症结，打破条块分割的部门壁垒，实现组织层面的全域联动；也要破除本位主义的思维局限，凝聚全员协同的内生合力，实现个体层面的全员发力。

唯有以机制建设筑牢协同的硬骨架，以文化浸润激活协同的软实力，才能真正把分散的牌照优势、专业能力、队伍资源、渠道网络，整合为不可复制的综合服务优势，完成从“部门银行”“专业银行”到“生态银行”的根本转型，最终在同质化内卷中走出一条内涵式、综合化、高质量发展的差异化之路，实现与客户、与实体经济的共生共赢。