（来源：企业观察报）

转自：企业观察报

2026年开年，中国联通遭遇了自家人的减持。

2月初，中国国有企业结构调整基金（下称国调基金）完成了一笔值得玩味的减持：通过套现17.8亿元，将其对中国联通的持股比例从6.08%降至5%。

这并非孤例。2025年第四季度以来，北向资金对中国联通的持股比例持续走低，融资余额也从37亿元回落至34亿元。

市场正在用真金白银重新掂量中国联通的分量。毕竟在同一个赛道里，还站着另外两家。财报显示，2025年前三季度，中国移动的净利润是联通的13倍，中国电信是联通的3.5倍。

同样是央企，同样是运营商，联通却在利润、市值、用户、云业务等硬指标上，被两个对手越甩越远。

差距究竟在哪里？

01

差距，不止于数据

曾经老三位置的中国联通，从被紧追不舍滑向如今的望他人项背。

十年前，中国移动的净利润是中国联通的9倍，中国电信是联通的1.6倍。今天，这两个数字变成了13倍和3.5倍。换句话说，中国联通的利润规模，已经够不着中国移动的一个零头，连中国电信的三分之一都不到。

这种落差，在资本市场上体现得更为残酷：2026年3月2日，移动总市值2万亿元，电信5200亿元，联通1600亿元。中国移动可以买下13个中国联通，中国电信可以买下3个中国联通。

用户基本盘同样如此。年报显示，移动手握近10亿用户，电信4.2亿，联通3.4亿。宽带市场也是同样的排序：移动3.2亿用户、电信2.1亿、联通1.4亿。

新业务的差距更直观。比如算力方面，电信的智算规模77 EFLOPS，移动61 EFLOPS，联通只有30 EFLOPS，不到电信的四成。

比规模落后更棘手的，是用户质量。资料显示，中国移动手中握有大量高端政企和优质个人用户，中国电信深耕南方多年，其宽带用户的ARPU值能达到46.3元，中国联通则只有38元。

在任何一个核心指标上，中国联通都处于垫底的位置。

这些数字背后，是三家公司面向未来的战略分野。这种分野，最直观的体现就是三家掌门人的新春致辞：同样面对2026年，三篇文章的着力点截然不同。

中国移动董事长陈忠岳的文章标题是《加快建设世界一流科技服务企业》。文中提出，2026年要“做强做优做大通信服务、算力服务、智能服务主业，推进网络强基、全栈创新，推动实现质的有效提升和量的合理增长”，目标是成为世界一流科技服务企业。

中国电信董事长柯瑞文的文章标题是《全面实施云改数转智惠战略》。他提到，2026年要继续全面实施“云改数转智惠”战略，让一切创新创造的源泉充分涌流，让一切向新发展的动能竞相迸发，要走在前。

中国联通董事长董昕的标题是《万马奔腾启新程 守正创新谱华章》。文中提出，2026年要沿着“连接”“算力”“服务”“安全”核心赛道，推动联通事业行稳致远。

同题作文，一家在讲怎么继续领先，一家在讲怎么加速转型，一家在讲怎么站稳脚跟。业务数据的差距，最终沉淀为战略姿态的差异。

02

组织能力断层

三大运营商的差距越拉越大，很多人把原因归结为先天资源不同：中国移动继承了最优质的移动通信资产，中国电信手握固网宽带基本盘，而中国联通历经多次重组整合，家底本就薄弱。

但如果只看家底，解释不了一个关键事实：近几年，三家早已进入贴身肉搏，价格战、政企项目、渠道下沉，面对的是同一个饱和市场、同一群客户、同一种行业压力。外部环境高度均等，为什么唯独联通被越甩越远？

真正的差距，藏在面对同一战略时的反应速度与执行效率里。这就是组织能力。中国联通董事长董昕在2026年度工作会议上说的“让一线员工再忙也能吃上口热乎饭，北方的能洗上热水澡，南方的能随时冲凉”，听起来朴实，实则点到了根子上。联通的困境，很大程度上是士气被消耗、执行力被稀释所致。战略定了，往下走的每一步都有摩擦，都在打折。

一个最典型的场景是云业务的窗口期。年报显示，天翼云收入破千亿，移动云也迈过千亿门槛，而联通云是686亿元。为什么差了300多亿元？从组织能力的视角看，联通在三个层面上出现了断层。

首先，断层体现在组织意志的穿透力不够强。

中国联通是三大运营商中董事会最多元化的一家：国调基金、腾讯、阿里、百度、京东，加上员工持股。不同股东有不同的投资期限、风险偏好和战略诉求。多元诉求本身不是问题，问题在于联通缺少一套组织机制，把这些多元诉求翻译成统一的行动语言。

中国移动的战略聚焦，靠的是原董事长杨杰“21万人推云”的动员令，以及这套指令一竿子插到底的执行力；中国电信的战略惯性，靠的是数十年服务政企形成的组织记忆。

而中国联通在多元股东博弈下，战略到了执行层，往往已经磨平了棱角、模糊了焦点。不是不知道要聚焦，是不知道聚焦到哪块，内部都难以形成非打下来不可的组织意志。结果就是，联通云没有像天翼云那样死咬政务市场，也没有像移动云那样以国资云为突破口，而是政务、国资、民企都想抓，目标多了，资源就散了，资源散了，员工心气就不在了。

其次，断层体现在战略解码不够细致。

天翼云发力最早，靠的是政企市场的长期深耕。它把服务政务这个战略，拆解成了前台营销的话术体系、中台的采购流程适配、后台的专属客服团队。战略落到每一层，都有可执行的抓手。

移动云起步晚，但追赶快。中国移动拥有45万名员工，杨杰要求其中超21万市场人员全部去推广移动云，集中火力攻克一、二、三、四线城市的云服务市场。将全员推广拆解成了各省的考核指标、各市的客户覆盖计划、各人的销售激励政策。

而联通云呢？政务、国资、民企都想抓，但解码不够细。每个部门都可以按自己的理解去抓，但抓到的都是散点，形不成合力。

更深层的原因是人才结构的断层。混改期间引入的互联网人才，与传统电信运营人才之间存在明显的文化断层，前者追求快速迭代、试错创新，后者强调网络稳定、风险可控。当移动的铁军、电信的政企团队在AI、算力领域齐头并进时，联通的人才还在磨合。

再次，断层体现在技术优势没能转化为市场感知。

联通云的技术不可谓不强。星罗算力调度平台能纳管十几种国产芯片，做到“数据不动算力动”，技术上可圈可点。但技术优势在客户端感受不到。最终呈现的结果就是：联通云的每个单点看起来都不差，技术有亮点，布局有思考，但就是打不出一套能贯穿市场、穿透客户心智的组合拳。说起云业务，政务云是电信，国资云是移动，联通呢？

所以，差距不在战略，在组织；不在做什么，在怎么做出来。

03

能翻身吗

联通还有机会翻身吗？有可能，只要能找到属于自己的那张牌，打出去，站稳脚跟。

中国联通手里现在有三张牌。

第一张牌，车联网。

这是联通最拿得出手的赛道。资料显示，截至2025年6月，联通累计服务92家车企，联网车辆数达8600万辆。也就是说，路上跑的智能网联汽车里，每三辆就有一辆用的是联通的网络连接服务，市场份额长期保持行业第一。

但连接本身不值钱。值钱的是连接背后的东西：数据怎么变现，服务怎么跟进，生态怎么搭建。联通已经意识到这一点。不久前，它成立了“汽车出海智能服务平台”和“汽车工厂无人驳运系统”，建设5G OpenLab车联网实验室，牵头组建车联网创新联合体和汽车出海联盟。新能源车的渗透率还在往上走，窗口期没关。如果联通能把卖连接升级成卖服务，让车企不仅用它的网，还用它的平台和数据能力，这张牌就能打出真正的价值。

第二张牌，5G工业专网。

资料显示，2025年，联通5G工业专网收入同比增长60%，建成7500个5G工厂。这个赛道的好处在于，它不是消费互联网那种烧钱换增长的逻辑，而是实打实的产业需求：制造业愿意掏钱，因为数字化能帮他们降本增效。比如在低空经济领域，中国联通与国家能源汉川电厂共同建设了5G新型智慧电厂，充分运用5G-A毫米波站的通感一体网络能力，在厂内部署全国产化基站，并设立电子围栏，实现了黑飞检测功能。项目实现了年节省人工成本360万元，减少人工巡检100次，安全事件发生率下降10%，设备检修效能提高30%。

但问题在于，这些能力，移动和电信随时可以复制。工业专网的本质还是管道，如果联通只卖网络，不卖上层的应用和服务，客户换一家运营商铺网，成本并不高。

第三张牌，资本布局。

2025年底，联通出资15亿元参与央企战略性新兴产业发展基金。2026年2月，联通创投10亿元参投的诚通科创基金完成备案。同年初，还与中国移动罕见联手，共同投资AR眼镜厂商雷鸟创新。

牌都在手里。关键是，能不能把它们组合好。