全球仅3座的“人才灯塔”照亮江城，施耐德电气武汉工厂以人机协同为基、人才赋能为核，书写数智化与绿色转型的中国制造答卷。

文｜孙文娜ID | BMR2004

2026年1月15日，世界经济论坛（WEF）公布最新“灯塔工厂”名单，全球23座新工厂入选，其中16座来自中国。位于光谷的施耐德电气武汉工厂上榜“人才灯塔”。截至目前，全球仅3座工厂获此殊荣。

“灯塔工厂”是全球数智化与绿色制造的最高荣誉象征，而“人才灯塔”则开创性地将人才规划、培育与效能提升置于核心评价维度，在技术迭代的浪潮中，重新锚定了“人”的核心价值坐标。全球“人才灯塔”何以在武汉点亮？ 1月21日，《商学院》记者走进施耐德电气武汉工厂一探究竟。

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从“人盯机器”到“机器助人”

走进施耐德电气武汉工厂的生产车间，映入眼帘的是一幅高度自动化的现代工业图景：绿色的自动化产线整齐排列，机械臂精准地完成铆接与焊接，AGV搬运机器人在通道中自如穿梭运送物料，具身智能机器人灵活地执行码垛任务。偌大的车间内，传统流水线上密集的人影已难觅踪迹，取而代之的是成百上千台互联互通的智能设备，以及偶尔闪现的几位身着工装、手持平板的工程师，印证了工厂80%工序已实现自动化运行的数据。

这种“机器满员、人员精减”的表象，极易被误读为典型的“机器换人”场景。对此，施耐德电气高级副总裁、全球供应链中国区负责人张开鹏表示：“武汉工厂作为施耐德电气全球首个人才类灯塔工厂，其核心是人机协同。不是用机器替代人，而是用AI和数字化工具‘武装’人，让员工从重复劳动中解放，专注于创新和价值创造。”

现场鲜见的操作工并未离场，而是转入了更广阔的“战场”：在中央控制室，他们面对大屏幕监控着5G+视觉系统传回的全局数据，从体力劳动者转型为系统调度与数据分析师；在设备旁，维修工通过AR眼镜连接生成式AI这一“最强大脑”获取实时指导；在X-Practice Center实训中心，“Learn by Doing, Innovate by Practice（在实践中学习，在实践中创新）”的理念被具象化，工程师们利用数字孪生、VR模拟等技术，在虚拟环境中进行产线优化、新产品工艺测试，将重复性试错留在数字世界，而将创新成果应用于物理世界。

在车间现场，超900台设备100%数据联网，21个AI智能体如同不知疲倦的“数字同事”，全天候处理着从数据收集到故障预警的各类事务，将资深员工的经验转化为可传承的数字资产。人工智能的赋能深入至工厂运维的各个环节，它通过扮演“AI私教”为员工定制成长路径，使多技能熟练工的比例从20%大幅提升至76%。智能排班系统在优化生产的同时，也细致考量员工的个人技能与偏好。当设备出现故障时，智能维修派单系统精准定义并匹配维修人员的技能与任务，并在非高峰时段启用“一加一”协同带教模式，以促进技能传承与快速提升，平均维修时间降低了50%。在一系列数智化手段支持下，工厂生产效率提高了57%，新产品的导入周期从过去的36个月缩短至12个月。

“我们倡导‘AI for All’，技术是为人赋能的，技术可以成为人的伙伴。”施耐德电气全球供应链中国区人力资源副总裁孟红霞表示，“我们为员工提供低代码工具，易于上手，让员工在学习与进步中，对于新技术的态度从担心转变为拥抱。我们要让员工看到，AI是在解放双手、赋能大脑，而非制造焦虑。”

车间墙壁上，“IMPACT”价值观宣言——“影响世界，从我们开始”——在高度自动化的环境中显得尤为醒目。在这里，人的价值不再通过重复的体力付出体现，而是通过规划、优化、维护与创新这些高阶脑力劳动释放，完成从“人盯机器”到“机器助人”的历史性跨越。

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构建“选、育、用、留”的人才生态体系

“人才灯塔”的核心在于人，而人才培养非一日之功。随着工厂自动化程度提升55%，产品组合扩展239%，关键人才缺口一度成为制约发展的瓶颈。为此，武汉工厂从2014年便开始构建学习型组织，2018年开始搭建和规划数字化胜任力模型，逐步打造了一套覆盖员工“选、育、用、留”全生命周期的人才培养体系，实现了从校园到职场、从一线工人到技术专家的系统化赋能。

在“选”的环节，武汉工厂将目光投向更前端，与武汉晴川学院等11所职业院校开展深度产教融合，联合职业院校开发专属教材，将PLC编程等岗位核心技术前置至校园教学；推行“双师带教”，实现企业工程师入校授课与学校教师入厂实践的双向流动；共建实训基地，把产线设备搬入课堂，让学生在校即可完成产线搭建、调试及运维实践。施耐德电气武汉工厂总经理王薇介绍：“此举将新员工入职培训周期从75天大幅缩短至15天，从源头实现人才供给与岗位需求的无缝衔接。”

在“育”与“用”阶段，工厂针对不同群体设计差异化路径：一线员工通过“地平线项目”，加速从新手到熟练工的成长；技术专家通过“毕昇学院”攻克高难度项目，培养资深专家甚至CTO；管理人才则通过管培生项目发展领导力。

“我们希望通过系统化的建设，让我们的技术更加有人性，让我们的人才有舞台，让我们的组织更有温度。”孟红霞如是说。

能否留住人才是企业的关键任务。在“留”这一环节，施耐德电气通过一套“成长与回报强绑定”的体系，让人才既能看见发展，也能收获价值。孟红霞指出，公司建立了完善的技能认证与评估体系，员工的技能提升与等级晋升会直接关联薪酬调整，使成长“看得见、摸得着”。王薇补充道：“武汉工厂贯彻‘员工技能越多，收入越多’的原则，设立了技能补贴，使员工收入随技能提升而逐级提高。”这种将个人成长与物质回报强绑定的设计，有效激励了员工持续学习的动力。

此外，公司还通过营造包容创新的文化氛围来留住人心。例如，连续三年举办的全员数字化与AI大赛，以“找业务痛点、解实际难题”为核心导向，为包括一线操作工、维修工在内的全体员工搭建了平等的创新展示舞台。大赛从首届仅有数人参与，逐步发展到超过80%的工程师主动投身，这一过程本身就在持续消解团队对高新技术的陌生感与恐惧。更重要的是，大赛中涌现的优秀项目和解决方案，会成为评估员工实战能力的重要依据。张开鹏强调：“这一过程拉平了员工学历背景的差距，让不少缺乏高学历但经验丰富的一线员工，通过解决实际生产问题被认证为技术专家，不仅实现了个人职业跃迁，更印证了‘能力无关出身，创新源于实践’的人才理念。”

正是这种“发展有路径、贡献有回报、创新有舞台”的立体化留存策略，使得武汉工厂的关键技术人员流失率降至6%的行业优异水平。

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人才与可持续性的双向奔赴

在武汉工厂的转型叙事中，绿色与人才从来不是两条平行线，而是相互滋养、彼此成就的共生体。张开鹏在采访中点明了二者的底层逻辑：“人才是基础，绿色低碳是转型的目标之一。只有具备了绿色理念和能力的人，才能实现可持续转型。”

这一论断在武汉工厂的实践中得到了充分印证。工厂早在获评“人才灯塔”前，已先后摘得国家级“绿色工厂”和“零碳工厂”认证。其厂房屋顶的光伏板与“光储直柔”智慧微网系统，构成了绿色能源的物理基础。然而，真正让硬件系统发挥极致效能的，是背后具备绿色思维的人才团队。王薇分享了一个生动案例：“通过精细化的能源管理系统，工程师团队让每条产线在10—15分钟的短暂停歇期间自动进入‘零能耗’模式。这些关键的节能点，都是我们一线运营团队与工程团队主动挖掘并推动落地的。”这种“人人寻碳、处处节能”的文化自觉，正是绿色理念深植人才基因的生动体现。

更具深意的是，高复杂度的绿色转型本身，反过来成为锻造未来人才的“高阶修炼场”。武汉工厂的可持续实践涉及能源管理、数字化运维与跨部门协同，远非简单的设备升级，这对人才的综合能力提出了全新挑战。正如孟红霞所言：“这迫使并激励技术人员突破传统单一技能边界，成长为既懂OT（运营技术）又懂IT（数字技术）、既懂能源管理又懂生产工艺的复合型人才。”

程帅的成长轨迹正是最好的印证。2012年工厂初建时，他还是一名一线上料员，在绿色转型与数字化实践的双重淬炼中跨界成长，如今已扛起工厂质量体系管理的重任；2012年加入的刘翠，从一线操作员蜕变为主任工艺工程师；2013年入职的刘凯，从质量工程师转型为资深工艺工程师。更多员工在绿色转型的实战中完成技能迭代与职业跃升，让个人成长的脚步始终与工厂发展的节奏同频共振。

扎根华中10余载，施耐德电气武汉工厂以全球首个“人才灯塔”工厂的实践，为制造业数智化与绿色转型提供了极具温度的答案。作为施耐德电气“中国中心”战略的核心支点，武汉工厂依托华中地区雄厚的工业基础与丰富的人才资源，不仅实现了自身从手工工位到AI协同的蜕变，更成为辐射区域产业生态的人才孵化器与创新策源地。其打造的人机协同模式、全周期人才体系与绿色共生路径，已作为最佳实践反哺施耐德电气全球160多家工厂，更向世界展示了中国制造从“规模优势”向“创新优势”的转型力量。