• 2025年12月，习近平总书记对中央企业工作作出了“7个要”重要指示。
• 2026年5月，《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》正式下发，搭建了新一轮国资国企改革的顶层指导框架。
• 2026年6月，在全国进一步深化国资国企改革动员会议上，明确提出了深化国资国企改革的七项要点（如下图）。

• 2021年全员劳动生产率69.4万元/人
• 2022年76.3万元/人
• 2023年78.4万元/人
• 2024年达81.2万元/人
• 2025年继续提升，达83.6万元/人
• “十四五”时期年均增速达到7.1%

数据来源：国务院国资委

横向对比国际一流企业，多数国企人效差距显著。特别是在经济增速换挡、产业结构升级的背景下，单纯依靠规模扩张的增长模式已难以为继，必须转向以效率变革、质量变革、动力变革为核心的内涵式发展道路。

3. 人效提升两大核心抓手：向外建战功，向内修内功

我们认为，“十五五”时期的国有企业人效管理提升，需要从战略高度进行系统性重构，实现从“管人数”向“创价值”的根本性转变。这不仅是应对市场环境挑战、建设世界一流企业的现实需要，更是提升企业核心竞争力、更好发挥国有经济主导作用的必由之路。

如何实现人效管理提升呢？根据我们的服务经验，可从两个角度思考：建战功，修内功。

建战功，即通过研判市场竞争格局、深挖客户潜在需求、改进生产经营流程、探索科技创新应用等途径，切实提升富有价值的业务产出。

修内功，即通过深度战略解码、敏捷组织激活、动态人才盘点、资源配置优化、落实机制创新、探索数智驱动、重塑效能文化等途径，优化人力有效投入与过程管控。因修内功是本文讨论的重点，接下来我们将逐一展开讨论上述途径。

二、六大内功升级路径，落地从“管人数”到“创价值”转型

路径1——顶层改革持续加码，人效地位全面抬升

核心痛点

国企层级多、业务多元，常出现“集团战略宏大，基层人力错配”，战略无法转化为组织与人才需求，人效指标一刀切。

两套落地工具

1. “战略—组织—岗位—人才”纵向穿透机制

明确不同业务板块的价值定位与增长逻辑，进而差异化制定人效管理指标体系。

• 对于核心的主业，应关注人均效能与创新产出，建立以全要素生产率为核心的评价体系；
• 对于成长性业务，侧重人才储备与梯队建设，允许战略性的人力资本前置投入；
• 对于转型业务，则聚焦关键人才引进与能力重塑，建立灵活的人才激励机制。

2. IPO人效指标体系(投入-过程-产出全覆盖)

全面衡量集团与下属企业人力资本效能，实现动态跟踪督导。

• I指投入效能（Input），衡量人才成本，即人力成本投入水平，常见指标如人均人工成本、人工成本占总成本比重等；
• P指过程效能（Process），衡量人才活力，即人力资源的配置速度与匹配度，常见指标如关键岗位满编率、关键人才可惜离职率等；
• O指产出效能（Outcome），衡量人才价值，即每个人的平均产出水平，常见指标如全员劳动生产率、人均营收等。

标准化落地：三阶段十步法搭建人效指标体系

阶段一：模型体系设计

对标行业、搭建集团通用指标、定制下属企业差异化指标；

阶段二：指标差距分析

筛选核心指标、锁定对标企业、诊断短板、制定改善举措；

阶段三：模型后续应用

搭建资源分配模型、系统数字化落地、建立常态化人效提升机制。

路径2——敏捷组织激活：打破臃肿科层，打造“强平台、活前端”

核心痛点

传统多层级科层弊病凸显：总部到基层决策传导平均超15天，部门墙厚重；子公司业务分散“集而不团”，资源无法统筹。

两大改革动作

1. 推行“平台+前端”组织模式，搭建共享服务中心（SSC）

• 中后台平台化：总部聚焦战略、资源统筹；人力、财务、采购、数字化整合集约化共享中心；实战案例：某央企财务共享中心人力成本节约40%；某省属国企人力共享中心缩减HR岗位编制21%，薪酬流程效率提升70%以上；
• 前端轻量化：业务单元按市场项目灵活组队,独立考核、弹性激励,快速响应市场。

2. 下放一线决策权，跨部门协同考核

梳理权责清单，风险可控前提下下放用人、分配、考核权限；落地项目长机制、项目制考核，跨部门协作成效直接纳入绩效，破除“各管一摊”。

路径3——动态人才盘点与资源优化配置：抓住20%关键人才，创造80%核心价值

核心痛点

国企人才管理依然存在平均主义现象，薪酬、晋升未向核心骨干倾斜，高端、科创人才流失风险走高；AI、新能源、高端装备等新兴赛道人才储备不足。

2套解决方案

1. 常态化人才盘点，绘制全域人才地图

• 数量维度：关键岗位的人才充足率、缺口规模；
• 质量维度：在岗人员能力经验匹配度、继任储备成熟度；
• 结构维度：年龄、专业、梯队层级分布合理性。

2. 分层分类精准配置资源

• 关键岗位人才：启动专项培育计划，定制成长路径、弹性薪酬、中长期激励，打造人才蓄水池；
• 通用岗位人才：依托共享中心标准化提效，压缩冗余管理成本；
• 新兴产业人才：校企合作、外部引才、内部培养等多渠道搭建人才供应链。

路径4——落实机制创新：刚性落地“三能”机制，破除改革纸面化

“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能”机制，是国有企业三项制度改革的核心。

然而，我们在服务国有企业的过程中观察到，部分企业仍停留在“纸面改革”阶段：制度文件齐全，但执行层面“雷声大、雨点小”，未能真正触动利益格局、打破固有藩篱。

“三能”机制的深化落实，亟需从“有没有”向“好不好”、“实不实”转变，真正将制度优势转化为治理效能和人效红利。为此，我们建议以“四个刚性”推动“三能”机制落地见效。

1. 刚性考核，让“能上能下”有据可依

建立以业绩为导向、以能力为支撑的考核评价体系，是破解“能上不能下”问题的关键。企业应明确经理层成员岗位职责、指标目标、考核标准和奖惩规则，做到“一人一岗、一岗一表”。在考核结果应用上，必须强化刚性约束，并拓宽“下”的路径，提供合理出口。

2. 分层分类精准配置资源

企业应以战略为导向、以效能为标准，科学核定各业务板块、各层级的人员编制，建立动态调整机制。对于人效持续低于行业平均水平或持续走低的，应启动编制调整程序。

3. 刚性兑现，让“能增能减”激发活力

企业应建立“效益增、薪酬增，效益降、薪酬降”的工效联动机制，将工资总额增长与企业经济效益、全员劳动生产率提升紧密挂钩。

某大湾区国有企业进行集团工资总额管理时，综合下属企业经济效益达成情况、人效指标达成率结果，确定对标调节系数，从而确定下一年度工资总额，将人效指标合理应用于薪酬资源分配。

此外，在个人层面，强化绩效考核结果与薪酬分配的刚性挂钩，合理拉开收入差距。对于关键人才、高层次技术人才，可实行协议工资、项目工资等灵活分配方式，实现“一人一策、精准激励”。同时，积极探索超额利润分享、岗位分红、股权激励等中长期激励工具。

4. 刚性监督，让“三能”落地有责可追

企业应将“三能”机制落实情况纳入各级管理者的述职范围，作为干部选拔任用的重要参考。建立定期评估与通报机制，对推进不力的单位和个人严肃问责。

路径5——探索数智驱动：指标看得见、短板看得清、趋势看得远

数字化是人效精细化管理的底层底座。针对数据孤岛、口径混乱、仅能事后统计等痛点，应搭建三层递进式分析体系：

1. 描述层（看得见）

通过人效数据仪表盘，实时呈现人均营收、人均利润、人工成本利润率、全员劳动生产率等核心指标，实现“看得见”。企业应建立覆盖全级次的人效数据采集与监控体系，确保数据口径统一、实时更新、层层穿透。

2. 诊断层（看得清）

数据下钻至部门、区域、业务线，识别人效洼地与改进机会，实现“看得清”。通过横向对标(与行业标杆比)和纵向对比(与历史数据比),精准定位人效短板，为管理改进提供依据。

我们在服务某央企集团的过程中，通过人效诊断发现，该集团下属5家二级企业中，人效最高与最低的单位之间差距超过3倍，经深入分析后识别出组织臃肿、流程冗长、人员老化等关键问题，为后续改革提供了精准靶向。

3. 预测层（看得远）

结合业务规划与人才模型，预判人力需求与成本趋势，为战略决策提供前瞻性支撑，实现“看得远”。有条件的企业可探索引入AI算法，构建人力需求预测模型、人才流失预警模型、人效归因分析模型等，从“事后统计”转向“事前预判”，提升人效管理的主动性与科学性。

路径6——重塑效能文化：从HR单独抓，到全员主动提质效

人效管理的最终落地，离不开组织文化的支撑。国有企业需要培育“人人关注效能、事事追求价值”的文化氛围，将人效意识从人力资源部门延伸至各级管理者与全体员工。

1. 压实管理者主体责任

人效指标纳入各级负责人考核，落实“管业务必须管人效”；通过标杆分享、效能竞赛、合理化建议，让增效成为全员自觉。

2. 一把手牵头顶层推动

成立主要负责人挂帅的人效提升专项工作组，定期研判指标、督办改革任务，形成上下联动的变革氛围。

结语：迈向世界一流的人效管理之路

“十五五”国企人效提升是战略、组织、人才、机制、数字、文化六位一体的系统性变革，需要长期战略定力持续推进。

人效管理的终极目标，是实现人力资本价值最大化，驱动企业实现可持续的高质量发展。改革过程中，国企需要平衡三组关键关系：短期效率与长期人才投入、成本管控与核心人才激励、标准化管理与业务个性化需求，走出适配国资体制、具备全球竞争力的特色人效管理升级之路。

安永[1]依托多年国企改革咨询实战经验，持续输出一体化人效提升解决方案，助力国企完成从“管控人数”到“创造价值”的管理跃迁，夯实人才根基，加快建设世界一流企业，为“十五五”国资国企高质量发展贡献专业力量。

作者团队：

刘万芳

组织与人力资本咨询服务合伙人

安永（中国）企业咨询有限公司

elaine.wf.liu@cn.ey.com

侯斌

组织与人力资本咨询服务总监

安永（中国）企业咨询有限公司

allen.b.hou@cn.ey.com

注：

[1].“安永”指安永（中国）企业咨询有限公司

本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。

(本文来自第一财经)