来源：中国企业家杂志

要想一个组织有力量，组织里的人有持久的热情，人还要有在金钱以上的精神世界，有高于纯物质的、崇高且共同的追求。

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑｜米娜

图片来源｜中企图库

四年前，宁高宁退休，告别了“国企放牛娃”的身份。

外界给他贴过很多标签——“中国摩根”“红色摩根”“救火队长”等，但他更喜欢称自己“国企放牛娃”。35年职业生涯，他曾执掌华润、中粮、中国化工、中化集团四家世界500强央企，主导过多起大规模并购整合以及企业关键变革。

1958年，宁高宁出生于山东滨州。他早年插过队、当过兵，1979年考入山东大学经济系。1987年，他从美国匹兹堡大学MBA毕业后，加入了华润集团。在华润18年，他从基层一路做到了华润（集团）有限公司副董事长、董事会主席。直至离开华润时，华润总资产已从600亿元发展到万亿元。

后来，他又空降中粮、中化等不同行业的公司担任一把手——2004年，宁高宁“空降”中粮；2016年，他调任中化。外界形容他为“救火队长”，他觉得有误解。在《三生万物》一书中，宁高宁写道：“有人跟我说，你去的几家公司好像都有些困难，还有媒体称我为‘救火队长’，这是很有误解的。这几家公司发展有高峰有低谷，没有绝对的困难，更不是救火，如果真着了大火，我去也没用。”

相反，他觉得这些公司反倒给他提供了多看行业、看公司的机会——从华润到中粮，再到中化，他经历了不同行业、不同发展阶段的企业，当过不止一次“空降兵”，而每一次面对的都是陌生的行业、不确定能否接受他的团队，以及一堆等待被解决的复杂问题。正是在这个过程中，他形成了自己对于企业经营管理的底层逻辑。

在他看来，“这个机会对探索企业管理的人来讲，是多么珍贵难得呀，就像爱书的人多看了书，爱打胜仗的军人多了上战场的机会一样。”

退休后，宁高宁把他的人生经历和企业经营理念写进了《三生万物》一书，并于2024年出版。“三生万物”出自老子的《道德经》。在宁高宁看来，“三生万物”这个词让我们进入了一个充满生机、空间无限的世界；它也是一个自然散发的过程，像广袤肥沃的田野里，有充足的水分、养分和阳光，催生万物生长。

三代表着一种“创造”。刚到中化时，宁高宁听到一句话：化学是创造新物质的科学。他觉得很有意境，虽然“三生万物”听起来有些虚拟、抽象，但中化的“创造新物质”却是很具象、直接。由此出发，宁高宁亲自为中化写了一首歌——《我们创造》，歌词里写道，“我们的使命是创造，创造才是生命之最。众树成林是责任，秋风果熟是丰碑。”

延展到企业经营中，企业如何能形成“三生万物”——如雨后春笋，万类霜天竞自由般的局面呢？在《三生万物》一书中，从企业经营管理的不同层面，宁高宁给出了他的答案。

不玩“虚”的，但“虚”很重要

2005年1月，宁高宁“空降”中粮集团任董事长。彼时，他对粮食行业一头雾水，在了解一圈中粮的情况后，宁高宁选择从“虚”入手。

刚好赶上中粮开年会，宁高宁在会上做了一份《战略引领，使命之旅》的报告。这份报告得到了很多人的认可，被认为视野广、分析透、目标大，但也有很多声音传来，“这个新董事长看来是玩虚的”。

“我当然不是想玩虚的”，宁高宁回忆说。他当时很想一口气就把看到的问题和未来的工作说清楚，把企业使命与战略规划结合起来，这样可以动员团队很快开始行动，但他意识到这不可能实现。

因此，从“虚”入手是很重要的一步，不光是讲给团队，也是讲给自己。

宁高宁在书中写道，从“虚”开始，从精神的、信仰的、价值观的、使命感的建立开始，是他坚定不移的信念——“因为（如果这件事）我不相信，也会感觉很不舒服，就像大家在一起完成一项任命，但并不清楚共同的目的、意义是什么。”

在他看来，要想一个组织有力量，组织里的人有持久的热情，人还要有在金钱以上的精神世界，有高于纯物质的、崇高且共同的追求。因此，落实在企业经营中，问题要从问我是谁、我要做什么开始，一直到公司战略、公司竞争力、公司业绩与个人目标的联系，这条线就逐步理清了。

那天，团队把反复讨论的中粮使命写在黑板上，大家站立，举起右手朗读宣誓。过后，有位已接近退休年龄的领导团队成员对宁高宁说：“宁总，我刚才举起拳头宣誓的时候，感到血往头上涌，心里很激动。”

后来，宁高宁总结，企业战略是从企业人的价值观开始的，如果只是一般的追求财富，企业战略和企业的专业化经营可能不稳定、不长期，但如果由价值观和使命中产生企业的战略方向，则会形成战略上的长期主义、专业主义、产品主义。

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一把手要定方向

57岁那年，宁高宁“空降”中化，再次跨入一个陌生的行业。

刚到中化时，有好心的朋友告诉宁高宁：“中化近年经营波动较大，你去了要先谨慎地找问题，别出大风险，同时要有意识地划分责任，不要引火上身。”几天后，宁高宁发现，很多问题大家都清楚，而他面临的则是“下一步要怎么办”。

在《三生万物》中，宁高宁写道，“作为企业的一把手，你必须提出企业发展的方向，做出重大战略性投资，促成重大交易，临门一脚你就要自己踢，别人无法代替你做。当然，这也很考验人，因为风险责任很大。”

宁高宁就开始想，用什么主线可以把中化的业务串起来？化工行业宽，主业也很广，石油化工、新型材料、农业化学肯定是中化的主业，但它的核心是什么？本质的能力是什么？特别是社会发展到今天，企业依靠什么进步？

很快，他在中化提出了“科学至上”的战略理念，把研发变成战略、主业，没有研发创新不投资、不扩产、不并购。他期望把公司全面转向以科学技术驱动的世界领先的综合性化工集团，并在这个理念下，做了战略规划、投资方向、团队要求的部署。

这次转型很剧烈，方向也明确，他本以为大家会有畏难情绪，但结果并没有，大家拥抱了这个战略理念。更让他吃惊的是，在提出“科学至上”的理念和与之相对应的战略方向后，中化所有成员，无论是否与科技研发有直接的关系，都对技术、研发、创新、新产品产生了很大兴趣和关注。

宁高宁意识到，组织行为是有它自己的运动规律的，当一个新的美好目标被提出并认可后，这个组织自己就会产生自下而上的发展动能，并持续进步。

对人的信任和理解

在华润时期，宁高宁上任总经理后干的第一件事，是提出了“6S”管理体系——6个“S”分别是：战略规划体系、管理报告体系、商业计划体系、战略审计体系、业绩评价体系、经理人评价体系。6S提出后得到了强烈反响，华润各部门立刻就把这个体系开始深化、细化，很快应用到了公司的每个环节。这超出了他的预想。

宁高宁后来总结，这套体系的价值并不在于多大的创造性，而是顺应了当时华润人的需求——当时华润面临着转型发展和建立体系的双重任务，员工不光期望他提出公司经营管理的想法，甚至有人提议要发表施政演说。所以，新建立的体系也必须是有活力的、促进激励发展的体系。

他在《三生万物》一书中写道，公司里有些事就是这样，有时你使劲想推动一样东西，可进展很慢，转动不起来；有时你没太刻意推动的事，可一提出来就发酵了，很快往前走，而且越走越丰富。这其中道理挺深，主要看是否击中了要害，顺应了需求。

他也理解人心。

在中粮任职时，中粮并购了一家粮食公司——荷兰尼德拉公司，并购后宁高宁担任董事长。这家公司有几十个不同国籍的员工，老板把公司卖了，管理团队和员工很迷茫。

在第一次开公司大会时，问题就劈头盖脸地来了，“你为什么要买我们？”“你为什么要控股？”“你计划接下来怎么干？”“我们这些人未来前途怎样？”等等。虽然问题不友好，但宁高宁心里很高兴，这正是他在会上想告诉大家的。

宁高宁一一回答了大家的问题：中粮为什么收购、中粮的国际化战略等，以及员工最关心的问题——他们的未来。宁高宁说，“中粮并购了尼德拉公司，但公司最重要的资产是它的人。人上班来，下班就走了。你们的未来就是公司的未来，国际化战略下，大中粮无边界。你的平台更大、工作更重要，肯定在职务和薪酬上有更好的发展，即使你不在中粮干了，你也会更具市场价值。”

经历了几次并购后，宁高宁意识到，员工最大的担忧是对未来的不确定。而他所做的，就是和大家充分沟通、加强理解、建立信任，尤其刚上任时更是如此。在他看来，信任建立起来了，大家可能就放松了。

他用35年的企业经营管理实战，得出了一个答案：所有的管理学、组织学，最终目的无非是充分调动人的积极性，而这里的根本是对人的信任和理解。道理说起来简单，但不容易做到。

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