界面新闻记者 | 周芳颖

界面新闻编辑 | 许悦

门店超过700家的港股上市美容服务商美丽田园，正处在逆势并购阶段。

过去三年，美丽田园先后收购头部美容连锁品牌奈瑞儿和思妍丽，又在今年3月发布了“英雄榜”计划，公开“招募”100位美业同行者。近日，美丽田园CEO连淞泳在接受界面时尚专访时表示，越来越多美容和医美机构正在寻找退出或被整合的路径。

这一定程度说明了当下美容行业的变化。

“现在是不缺标的，我们希望这些标的能够更加符合我们的战略。”连淞泳对界面时尚表示。

美丽田园3月发布的“英雄榜”计划，主要面向三类对象。第一类是已经形成一定规模的全国性美容品牌，合作方式以股权投资或并购为主。第二类是在单一城市具有较高市场份额的区域龙头品牌，美丽田园希望以资本和运营能力支持其扩大规模。第三类是因创始人退出、经营压力或风险处置等原因需要寻找承接方的品牌，合作重点在于门店、客户和员工的整体接收。

最初来访的较多是偏中小型机构，但连淞泳称，最近收到更多“比较大的、有规模”的标的。生活美容赛道仍然是主力，也有相当一部分来自医美。

一直以来，美容行业并不容易跑出全国性龙头。它不是一个天然适合规模化复制的行业。行业中的许多地区机构即便拥有稳定客群，也很难把这种能力复制到另一个城市。

兴业证券经济与金融研究院副院长、医药首席分析师孙媛媛也对界面时尚表示，这与人才壁垒、监管壁垒、获客成本和信任成本有关。尤其在医美服务中，医生技术和审美难以批量复制，属地化审批和监管也加大了全国扩张难度。

连淞泳承认这一点。他认为，美容行业长期分散，是因为规模过去并不带来明显效率。“如果我是一个有规模的企业，比如有上百上千家店，另一个企业只有两家店。但如果我们创造一家基本类型一样的门店，需要的人数差不多，店面大小差不多，设备也差不多。”连淞泳说。

但在美丽田园接连完成并购、规模被迅速放大后，他开始重新审视这一判断。

按美丽田园2025年报的说法，其上市后三年内收购的奈瑞儿和思妍丽分别是中国市占率第二和第三的美容服务品牌。

从财务结果看，这两笔交易已经明显改变了美丽田园的体量。2023年公司收入为21.45亿元，2024年完成奈瑞儿并表后收入增至25.72亿元，门店总数达到554家；到2025年，公司收入进一步增至30.01亿元。思妍丽则于2026年1月正式并表，美丽田园称并表后门店网络将超过700家。

连淞泳向界面时尚透露，美丽田园今年的收入或许还会有规模突破。也正是在从20亿元到30亿元的过程中，美丽田园管理层开始更明确地感受到，过去被认为难以产生规模效应的美容服务行业，正在出现“一定程度的规模经济的可能性”。

首先是供应链的成本优势。连淞泳告诉界面时尚，同样一种产品，相比只有十家门店规模的同行，美丽田园凭借更大的采购规模和长期合作体系，能够拿到明显更具竞争力的采购折扣。

其次是获客和客户管理方式变化。过去美容机构不仅依赖地推、传单和门店自然客流，也高度依赖美容师与顾客之间的个人客情。对中小机构而言，这种关系是一种优势，也是一种经营风险。核心员工离职，客源就可能被带走。

连淞泳认为，线上获客和数字化客户管理正在改变这一点。以直播为例，没有足够的门店和会员规模，很难持续投入内容、投流和转化体系。而当企业规模扩大后，线上获客、私域运营和会员管理都能被纳入统一系统。客户关系不再完全绑定在某一个美容师身上，而是由品牌、门店、店长、顾问和数字化触点共同维护。

但他也承认，离职率下降并不只是公司管理的结果，也和外部环境有关。在美容行业增长放缓、创业难度上升的周期里，美容师离开大平台后独立开店的吸引力和成功概率都在下降。

成本优势从财务数据上也能找到印证。2025年，美丽田园销售及服务成本率由2024年的53.7%降至50.9%，整体毛利率由46.3%提升至49.1%。公司解释称，这主要来自供应链管理优化、采购议价能力提升，以及规模扩大后对租赁物业和相关服务议价能力增强。

这些体系能力不是中小机构没有意识到，而是在体量有限时，很难摊薄数字化、供应链、人力和财务等中后台投入。

而且，近几年监管趋严进一步抬高了行业门槛。孙媛媛告诉界面时尚，生活美容和医疗美容的边界被持续划清，涉及手术、药物、医疗器械或侵入性项目的服务，都必须回到医疗机构和医师资质之下。广告获客也被重点监管，制造容貌焦虑、夸大效果、专家包装和低价诱导等做法的合规风险上升。这是整个行业从“野蛮生长”进入“牌照化、标准化、品牌化”的必然结果。

对中小机构而言，过去依靠灵活获客和低合规成本维持经营的空间正在被压缩。这也给了美丽田园扩张的空间。

但发现规模化优势的可能性后，美丽田园的并购也不能再只是买更多门店，新的管理难题也随之出现。它要证明的是，买来的品牌和会员能否进入同一个平台，并产生经营效率。

连淞泳把美丽田园的并购对象分为两类。第一类只收会员资产，不接收门店、系统和人员；第二类是奈瑞儿、思妍丽这类已有规模和品牌价值的公司。对后者，美丽田园保留其生活美容前台，但整合中后台，并把医美、抗衰等非生活美容业务并入集团既有体系。他称之为“剥离整合”。

思妍丽是一个更直接的例子。连淞泳称，思妍丽多数城市与美丽田园重合，其原有的医美机构中可能会多数被整合掉，由此减少房租和人员成本。

美丽田园主要保留的是思妍丽的生活美容主业，因为这是其会员关系和品牌认知的入口。前端继续用思妍丽服务老客，后端则接入美丽田园的系统、会员权益和中后台能力。这样做的目的不是重新做一个思妍丽，而是在尽量不改变原有客户触点的前提下，把成本和转化效率先做出来。

此外，美丽田园正在调整为“平台+品牌事业部”的组织结构。平台负责供应链、数字化、人力、财务等共性能力，品牌事业部则保留各自面对客户的前台表达和服务方式。

目前这一组织结构已运行五年，但仍在不断调整。按连淞泳的设想，它未来不仅要支撑当前6个品牌，还要为10个、16个甚至26个品牌同时运作做准备。

难点在于，品牌越多，业务差异越大。美丽田园必须为自己并不专精的业务建立评判标准，判断哪些前端能力需要保留，哪些后台能力可以合并，哪些项目值得继续投入。否则，平台化会从效率来源变成管理负担。

消费医疗就是其中一个直接考验。

连淞泳称，美丽田园现在最关心的问题之一，是在健康领域找到新服务内容。这并不是简单把美容客户导流到更高客单价项目——消费医疗涉及医疗资质、医生能力、项目有效性和客户信任，不能完全沿用生活美容的判断标准。

美丽田园旗下研源医疗已经在功能医学、女性妇科抗衰等方向试水。但相较生活美容和轻医美，消费医疗仍处在更早期阶段，市场教育成本更高，消费者对项目价值的认知也没有完全建立。哪些项目有真实需求，医生和服务流程能否标准化，合规边界是否清晰，以及这些业务能否与既有生美、医美客户形成稳定转化，都需要美丽田园重新建立评估体系。

连淞泳也承认其中存在不确定性。但美丽田园能够在这一轮行业整合中占据主动，也有明显的时间窗口因素。

连淞泳曾考察过日本和越南市场。日本美容行业起步更早，但医美兴起时，许多传统美容企业已经进入成熟阶段，生美和医美没有形成强整合；越南则起步更晚，很多机构从一开始就是生美、医美混合经营。

中国市场处在两者之间。传统生活美容已经积累了门店、会员和品牌基础，但行业集中度仍低，合规压力、获客成本和创始人代际交替又推动一批机构退出。美丽田园恰好在这个节点上市，既有资本工具，也有生美基础盘，因此能够通过并购承接这些存量资产。

因此，美丽田园接下来的考验，不是通过品牌数量来证明龙头地位，而是买来的品牌能否持续贡献利润，会员能否持续拉新留存，医美和健康业务能否完成转化，以及服务体验是否会在规模扩张中被稀释。

时代窗口给了它整合行业的机会，但最终决定这家公司上限的，仍然是并购之后的经营效率。