出品/壹览商业 蒙嘉怡

2026年的零售圈，第一场风波来得比预想中更快。

3月16日，永辉超市旗下自有品牌“品质永辉”通过官方公众号发布《致山姆MM的一封公开信》，不再是以往零售同行间常见的谦逊“学习”姿态，而是直接将矛头对准了山姆会员店的自有品牌Member’s Mark，称山姆应“约束团队”，“不要让供应商‘二选一’”，并向行业发出了关于公平竞争的倡议。

措辞上，永辉将自己定位为“蹒跚学步的幼儿”，而将山姆描绘成“正当壮年”的行业巨擘，颇有一种弱者控诉强权的悲情氛围。山姆是沃尔玛麾下的会员店品牌，对于永辉的喊话，截至发稿，沃尔玛方面未有回应。

而这场突如其来的“炮轰”，究竟是弱者对强权的合理控诉，还是一场混淆概念的舆论博弈？

是理智发声，还是混淆概念？

在讨论这场纷争之前，我们首先需要明确一个核心概念：什么才是“二选一”？

根据《中华人民共和国反垄断法》第二十二条，禁止具有市场支配地位的经营者，没有正当理由，限定交易相对人只能与其进行交易。从法律角度看，真正的“二选一”是一种排他性交易行为，指企业利用市场支配地位，通过限制供应商与其他竞争对手的交易自由，来达到排挤对手、限制市场竞争的目的。

然而，在商业实践中，并非所有的独家都是“二选一”。

一类是创新性独家，即零售商与供应商联合投入、共同研发的定制化商品，这些商品通常在包装设计、产品规格、配方工艺上与普通市售商品有明显区别。例如，山姆的某款饼干可能要求使用更高比例的进口黄油，或是开发了独特的包装尺寸。

这种“独家”的本质，是对联合研发投入的保护。零售商承担了研发风险、改造了供应链，理应享有相应的排他性回报。强迫其将自有品牌商品开放给竞争对手，无异于要求企业将核心竞争力拱手让人，既不合法，也不符合商业逻辑。

另一类是排他性独家，即零售商利用市场支配地位，强迫供应商不得将普通标品、大流通通货供给其他渠道。例如，要求某品牌的基础款产品只能在自己的渠道销售，否则就下架该品牌或该供应商的所有商品，这才是法律所禁止的恶性“二选一”。

清华大学国家战略研究院特约研究员刘旭曾指出：“单纯定制应该没有问题，用商标装潢来形成排他性并不违法。”山姆的Member‘s Mark，本质就是通过定制和商标装潢形成的排他性，这是正当的商业创新保护。

零售专家鲍跃忠也表示，很多企业做自有品牌都会对标山姆、胖东来，找同一批工厂代工很正常。中国的代工资源极其丰富，永辉完全有能力找到不服务山姆的工厂来开发自己的产品。他认为，在供给如此充裕的市场里，非要挤在同一个工厂、造成产品雷同，是没有意义的。

反观永辉的公开信，措辞颇为微妙。信中并未明确指出山姆已实施了具体的“二选一”行为，也未出示任何实质性证据，而是使用了“避免发生”这样的预防性用语。

没有事实，只有立场；没有证据，只有道德呼吁。这种做法更像是在混淆概念，试图将正常的自有品牌独家合作，污名化为“二选一”。

永辉的焦虑

永辉这封公开信的底色，并非正义感，而是危机感。

首先，永辉的自有品牌开发能力薄弱。自有品牌的核心在于供应链深度定制带来的成本优势和差异化壁垒，但永辉的体量远未转化为能力。

财报显示，2024年其研发了120款自有品牌商品，年销售额过5000万的仅20余款；2025年上半年仅上架2款自有品牌新品。其2025年提出的“三年内实现100个亿元级大单品、五年自有品牌占比40%”的目标，在目前的新品开发速度和单品表现面前，显得遥不可及。

对比同行，差距更为悬殊：山姆自有品牌销售占比已达40%，并跑出13个亿元级单品；奥乐齐90%的商品为自有品牌，形成极强的差异化优势；盒马、胖东来自有品牌销售占比亦在30%以上，均已形成成熟的自有品牌运营体系，而永辉的自有品牌还停留在“有产品、无爆品”的阶段。

其次，转型用力过猛，品牌辨识度逐渐模糊。全面胖改以来，永辉从门店商品到服务细节深度复刻，深耕多年的生鲜优势正在被不断淡化，却未能建立起新的品牌标签，辨识度持续模糊，消费者对其认知愈发混乱。媒体和消费者口中的“胖永辉”，便可以折射出这场转型的尴尬。

更关键的是，调改以规模萎缩和成本激增为代价。2025年，永辉调改315家门店，同时关闭381家，门店数量从2021年的1057家锐减至2025年9月的450家，缩水过半。

调改带来的资产报废、停业损失、人员优化等一系列成本，直接侵蚀了本就承压的利润。2025年，永辉的扣非净利润为-29.4亿元，已连续5年亏损。

这种压力，也传导到了永辉的大股东。名创优品发布的2025年三季报显示，2025年前三季度，名创优品录得财务成本2.33亿元，主要源于收购永辉股权的贷款利息；同时分占联营企业亏损2.84亿元，主要来自永辉。

多重困境叠加之下，永辉的生存压力已达到前所未有的高度。在这种情况下，发一封公开信，试图站在道德制高点绑架对手，或许是最简单的发泄方式，但也是最无用的。

零售业的竞争，最终要回到货架上来解决。与其用舆论绑架对手，永辉更需要回答几个问题：为什么山姆能把自有品牌做成壁垒，而自己的产品线新品寥寥、贡献微薄？为什么付出了巨大的调改代价，却仍未换来盈利能力的实质性改善？为什么对标胖东来，却只学到了皮毛，反而丢失了自身的核心优势？

当一家企业习惯性地向外归因，而不是向内反思时，这封公开信揭示的，就不只是行业的竞争乱象，更是自身发展的深层危机。